Nos últimos meses, diversas pesquisas foram conduzidas no mercado para que empresas tenham uma visão sobre os desejos e expectativas dos colaboradores após a pandemia de Covid-19. Para a maioria, a mensagem foi bastante objetiva: não podemos simplesmente voltar ao modo como as coisas eram antes desse cenário.
Por muito anos, o trabalho ágil sempre foi uma máxima nos mais diversos tipos de empresas, mas, com as recentes transformações necessárias para dar continuidade aos negócios, é possível afirmar que uma estrutura de trabalho mais flexível e focada nas pessoas não é apenas viável ou preferível. É melhor.
À medida que atingimos esse estágio crítico de transição, saindo do bloqueio e voltando a uma aparência de normalidade, é hora de decidir se as empresas vão acolher os pedidos de flexibilidade no longo prazo ou se optam por voltar aos antigos hábitos.
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Na visão de Justin Rix, sócio da Grant Thornton UK, a maioria das organizações passou do estágio inicial de gerenciamento de crises para a fase de planejamento para a retomada após a Covid-19. "Inicialmente, é necessário estar em conformidade com os regulamentos do governo nos espaços de trabalho físicos. Entretanto, existem diversas outras considerações a longo prazo, que foram trazidas à tona durante a pandemia e que podem ser levadas adiante por muito tempo no futuro”.
Como iniciar o planejamento pós-crise?
De fato, para olhar adiante, devemos primeiro resgatar aspectos passados e analisar como o mundo dos serviços profissionais respondeu aos momentos mais críticos durante a pandemia e ao seu lançamento na rotina home office.
Entre os principais pontos a serem discutidos nesse sentido são:
- Bem-estar das pessoas
- Saúde mental dos funcionários
Dirigindo-se ao primeiro ponto, Justin menciona que o bem-estar dos funcionários realmente foi a primeira coisa que a maioria das empresas de serviços profissionais foi bem-sucedida. “Fomos obrigados a enviar todos para casa em um momento muito delicado e desafiador e, na maioria das vezes, os colaboradores ainda estavam tendo que produzir um trabalho de alto desempenho, independentemente do ambiente doméstico", afirma.
Não apenas estabelecer, mas comunicar recursos nessa esfera era, portanto, imperativo e sensível ao tempo. Talvez já houvesse programas de benefícios a empregados ou suporte médico disponível por toda a organização, mas torná-los mais visíveis e acessíveis era o objetivo principal da maioria.
A empresa estar atenta às necessidades individuais se mostrou essencial. Esse foco baseia-se no clichê recém-criado: passamos de 5.000 pessoas trabalhando em 30 escritórios para 5.000 pessoas trabalhando em 5.000 escritórios. Cada pessoa com suas próprias características, vida doméstica, animais de estimação, crianças, capacidade, espaço, infraestruturas digitais, proficiência técnica, saúde e assim por diante.
"Todos têm trabalhado efetivamente como silos individuais, apesar de ainda trabalharem para uma organização. Isso exigiu uma resposta construída em torno de mais do que apenas transparência e comunicação. Exigia o reconhecimento de que todos são diferentes. E esse sempre foi o caso, mesmo em tempos ‘normais’”, ressalta Justin.
Espera-se que as medidas transparentes, claras, comunicativas, úteis e conscientes colocadas em prática para ajudar as pessoas durante o confinamento tenham estabelecido um precedente para esse fim. Promover bem-estar, confiança e suporte aos colaboradores não deve ser uma reação de curto prazo, mas uma cultura.
Reestruturando estratégias
Mesmo diante dessa nova realidade, não estamos comemorando o fim dos escritórios empresariais. Longe disso.
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Peter Gamson, líder global de serviços profissionais observa que “as empresas estão relatando que, embora prefiram que esse 'experimento' não seja imposto a elas (e, de fato, ao mundo), destacaram como algumas de suas crenças do que antes ‘não era possível’ foram alteradas para' o que pode funcionar melhor em alguns casos'”.
Parece que as empresas de serviços profissionais estão - talvez tardiamente - percebendo que um equilíbrio e uma flexibilidade aprimorados em relação à forma como a indústria opera podem beneficiar tanto a empresa quanto seu pessoal, se adotados adequadamente.
"Este período criou um catalisador para pensar em procedimentos e processos que já foram dados antes, mas que agora já provaram ser desnecessários ou até mal aconselhados. Por causa disso, muitas organizações – incluindo a Grant Thornton – estão determinadas a não cair de novo nesses métodos antigos por inércia”, observa Justin.
O executivo afirma que alguns aspectos, como a construção do relacionamento com o cliente ou o treinamento e desenvolvimento de funcionários, ainda podem ser melhores para fazer pessoalmente. No entanto, operações mais dinâmicas podem ser intercambiáveis, dependendo da preferência do cliente e do funcionário.
“Precisamos refletir qual a finalidade do escritório. Se é para centenas de pessoas sentadas nas mesas respondendo e-mails e fazendo chamadas, agora sabemos que isso não é vital na maioria dos casos. Então, por que não redesenhar e reimaginar como esse escritório será exibido em uma infraestrutura mais ágil, onde os aspectos críticos presenciais se fazem necessários?”.
Confiando na agilidade
Apesar do tom de 'novidade' ou 'revelação', todos sabemos que o trabalho ágil não é um conceito novo em geral. No entanto, para a maioria das empresas de serviços profissionais, certamente é um passo à frente da tradição.
Até agora, o fator de resistência tem sido a confiança e a prestação de contas, composto por um modelo desatualizado que apenas realmente recompensava o tempo, não o desempenho.
Este período, sem dúvida, trouxe uma nova perspectiva em ambas as frentes. “A Covid-19 removeu uma das maiores barreiras que as empresas colocam contra o trabalho ágil e remoto sob a forma de confiança. Confie que os funcionários tenham o mesmo foco, motivação e produtividade fora de um escritório, como eles têm dentro”, afirma Justin.
Embora a eficiência tenha sido impactada em algumas áreas, ela não ocorreu em outras. Portanto, não houve uma queda geral na produtividade, mesmo apesar das tensões da rotina diante da pandemia. Os tempos de deslocamento foram substituídos por início antecipado da jornada para alguns. Outros estão trabalhando mais tarde, depois de colocar seus filhos na cama, com foco renovado.
Isso quer dizer que se as empresas puderem entender onde essa flexibilidade funciona bem em suas equipes e aproveitá-la, a eficiência poderá aumentar em algumas áreas.
“Medir a produtividade e a criatividade, em vez de horas, sinergiza com essa percepção de que os funcionários podem confiar no trabalho da mesma maneira, e talvez mais efetivamente, quando deixados por conta própria”, acrescenta Justin. "E, como resultado, a confiança entre as empresas agora existe para abraçar o trabalho ágil - talvez até melhorar a produtividade e aumentar os níveis de satisfação dos funcionários".
Na visão de Justin Rix, sócio da Grant Thornton UK, a maioria das organizações passou do estágio inicial de gerenciamento de crises para a fase de planejamento para a retomada após a Covid-19. "Inicialmente, é necessário estar em conformidade com os regulamentos do governo nos espaços de trabalho físicos. Entretanto, existem diversas outras considerações a longo prazo, que foram trazidas à tona durante a pandemia e que podem ser levadas adiante por muito tempo no futuro”.
Peter Gamson, líder global de serviços profissionais observa que “as empresas estão relatando que, embora prefiram que esse 'experimento' não seja imposto a elas (e, de fato, ao mundo), destacaram como algumas de suas crenças do que antes ‘não era possível’ foram alteradas para' o que pode funcionar melhor em alguns casos'”.
Como podemos auxiliar a sua empresa nesse momento?
