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O Instituto dos Auditores Internos (IIA) lançou uma atualização de seu já difundido modelo das Três Linhas de Defesa. Quais são as implicações do novo modelo para as equipes de auditoria interna?

O modelo das Três Linhas de Defesa vem desempenhando um papel essencial no trabalho das auditorias internas desde seu lançamento, em 2013. O documento ajudou a definir os papéis, responsabilidades e relacionamentos entre a auditoria interna e as áreas de gerenciamento das operações, de riscos e compliance.

Embora mantenha as três linhas organizacionais como premissas fundamentais, o novo modelo mudou para atender à necessidade de:

  • diferenciar claramente o papel da área de gerenciamento de risco e da auditoria interna como um verdadeiro facilitador do sucesso estratégico de uma organização
  • reconhecer o papel proativo, ágil e influente dos auditores internos como ‘conselheiros de confiança’
  • reconhecer que deve haver um equilíbrio na interação entre as três linhas, levando-se em conta o contexto específico de cada organização.

Principais mudanças introduzidas pelo novo Modelo das Três Linhas:

O novo Modelo das Três Linhas reflete a evolução nos papéis de cada agente, introduzindo três grandes mudanças em suas diretrizes.

  1. Da proteção do valor à criação de valor

Uma das mudanças mais relevantes do novo modelo é que a palavra ‘defesa’ foi retirada do título. Essa novidade está alinhada com as novas diretrizes do IIA, que pretendem mudar a percepção que se tem das atividades de auditoria e gerenciamento de riscos. Em vez de focar tão somente na defesa e proteção do valor, o modelo atual considera que a auditoria e o gerenciamento de riscos podem criar valor, contribuindo para o alcance de objetivos estratégicos.

Quando se trata de liderar equipes de auditoria interna e de gerenciamento de risco, essa mudança reflete uma tendência de concentrar esforços nos principais objetivos da organização. Agora, o objetivo dessas atividades deve ser não somente identificar aquilo que pode dificultar a busca desses objetivos, mas também o que precisa estar certo.

A auditoria interna deve encontrar maneiras de operar na velocidade dos negócios e fornecer insights sobre os riscos que a organização está enfrentando. As funções de liderança já vêm adotando técnicas ágeis, asseguração contínua e asseguração de programas, quando aplicável.

A adoção dessas práticas foi acelerada durante o lockdown. Sua manutenção ajudará a empresa a se adaptar continuamente aos dinâmicos cenários de risco e controle, garantindo que os recursos tenham o foco certo e sejam adequadamente priorizados.

A agilidade também deve se estender para além dos enfoques de entregas de auditoria. Cada vez mais, os planejamentos de auditoria tradicionais – sejam eles cíclicos ou multianuais – vêm sendo substituídos por agendas flexíveis. Esse novo enfoque possibilita à auditoria interna cumprir seu papel de agregar valor, sinalizando áreas de risco emergentes.

Enfoques como esses permitem que as equipes respondam prontamente questões levantadas pelo comitê de auditoria e pela alta administração e forneçam insights tempestivos sobre riscos novos e riscos que apresentaram mudanças.

  1. Auditoria interna como conselheira

Outra mudança importante no novo modelo é a definição do papel da auditoria interna.

Quase sempre a auditoria interna se apresenta como “a conselheira de confiança” da organização. Tradicionalmente, isso significa que a auditoria interna se limita a auditar áreas tão familiares quanto gerenciamento de riscos, governança e controles internos.

A nova versão do Modelo das Três Linhas ampliou essa visão ao enfatizar que a auditoria interna também deve focar em todos os assuntos que tenham relação com os objetivos estratégicos e atuar como facilitadora de melhorias operacionais contínuas. No entanto, para fornecer conselhos úteis e relevantes, é necessário que auditores internos possuam experiência e habilidades que vão além das competências básicas da profissão. Ao mesmo tempo, os auditores internos precisam cuidar para que a independência seja mantida.

Áreas internas continuam explorando maneiras inovadoras de fazer parcerias e colaborar com prestadores de serviços no modelo co-sourcing. Essa iniciativa permite que se tenha acesso flexível a uma gama de recursos especializados que complementam tanto as habilidades da empresa como seu conhecimento dos negócios.

  1. Colaboração versus separação

Prescritivo e rigoroso, o antigo Modelo das Três Linhas de Defesa trazia uma separação clara entre os papéis e responsabilidades de cada linha de defesa e à maneira como se esperava que eles interagissem.

O novo Modelo das Três Linhas intencionalmente sugere que deve haver uma interação entre os papéis de gestão operacional da primeira linha e os papéis de risco e compliance da segunda linha. Como resultado, o Modelo das Três Linhas é mais amplamente aplicável a organizações de diferentes portes, estágios de maturidade e setores de atuação.

Adriana_Moura.pngNa visão de Adriana Moura, sócia líder de Consultoria da Grant Thornton Brasil, a adoção desse novo modelo pelas empresas brasileiras é essencial para elevar as boas-práticas no mercado de maneira mais ampla. “É importante que cada empresa identifique suas necessidades e atue com o modelo de acordo com a própria realidade, buscando dedicar equipe técnica especializada. Integrar os trabalhos de todas demais Linhas e buscar a utilização de soluções tecnológicas eficientes nos trabalhos são aspectos igualmente importantes de uma jornada bem-sucedida em gerenciamento de riscos, criação de valor e competitividade das organizações”.

Oportunidade e desafio

O Modelo das Três Linhas atualiza o modelo conceitual do IIA com relação à atividade da auditoria. Igualmente importante, o novo modelo destaca a oportunidade que as áreas de auditoria têm de assumirem um papel mais influente.

Agora, cabe às áreas de auditoria interna saírem de sua zona de conforto e inovar, de maneira que consigam alcançar o novo objetivo proposto pelo IIA.

 

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