RH enfrenta um problema de execução ou credibilidade?

Essa é a principal contradição revelada pelo HR Leaders Barometer 2026: a estratégia está mais forte do que nunca, enquanto a execução fica para trás. Em um momento em que Recursos Humanos possui mais influência, maior visibilidade e prioridades mais claras do que em qualquer outro período recente, a capacidade de entrega está se tornando o principal diferencial e, cada vez mais, o maior risco. 

No papel, o RH aparenta estar em uma posição sólida. A confiança na capacidade de influenciar a tomada de decisão executiva é elevada. Na prática, porém, muitas organizações operam em um cenário que parece representar progresso, mas que frequentemente se traduz em estagnação. 

Embora 64% das organizações do setor privado e 74% das organizações do setor público possuam um plano estratégico para equipes, uma parcela significativamente menor afirma que esses planos estão plenamente alinhados e incorporados às operações do dia a dia. A maioria permanece em uma zona intermediária de “alinhamento moderado”, suficiente para demonstrar algum avanço, mas insuficiente para gerar resultados consistentes. 

O Barometer revela uma função de RH cada vez mais estratégica e influente, mas também indica que esse progresso acontece de forma desigual e que os maiores desafios estão relacionados à execução. O que antes poderia ser considerado uma lacuna de capacidade está se transformando em uma lacuna de credibilidade. 

Quando a transformação nunca termina, a execução começa a falhar 

As prioridades do RH para 2026 não são surpreendentes. Retenção de talentos e remuneração são citadas por até 61% das organizações, enquanto a transformação da equipe aparece logo em seguida, sendo apontada por mais da metade dos respondentes. 

Ao mesmo tempo, cerca de um terço das organizações enfrenta simultaneamente escassez de talentos e dificuldades de retenção. 

Essas pressões se reforçam mutuamente: a falta de competências aumenta a carga de trabalho; o excesso de trabalho impulsiona a rotatividade; e a rotatividade aprofunda ainda mais a escassez de talentos. Nesse cenário, a transformação deixa de significar reinvenção e passa a ser uma tentativa constante de preservar a capacidade operacional da organização. 

Em muitas empresas, o que ainda é chamado de “transformação” se aproxima mais de um esforço contínuo para lidar com urgências do que de uma mudança estrutural. E quando tudo é prioridade, muito pouco é efetivamente entregue. 

Para que a transformação aconteça de forma consistente, os líderes de RH precisam de: 

• Para que a transformação aconteça de forma consistente, os líderes de RH precisam de: 
• Maior patrocínio e apoio da liderança executiva. 
• Bases de dados mais robustas e confiáveis. 
• Integração mais efetiva entre os ciclos de planejamento da equipe e a estratégia corporativa.

“Pelas minhas conversas com líderes de RH de diferentes setores, o desafio não está na falta de estratégia. Se há algo evidente, é que o RH nunca esteve tão alinhado ao negócio ou tão influente dentro das organizações. O verdadeiro teste está na execução. Quando a capacidade de entrega fica atrás da ambição, o que parece ser uma lacuna de execução rapidamente se transforma em uma lacuna de credibilidade. É nesse ponto que o RH precisa concentrar seus esforços para manter seu papel estratégico nas decisões da organização.”, comenta Katie Nightingale, Diretora de Transformação e Pessoas, Grant Thornton. 

Os desafios das equipes estão se tornando estruturais 

Alguns dos resultados mais reveladores do estudo apontam para os desafios que os líderes de RH enxergam no futuro: 

Esses desafios não representam pressões temporárias. Eles refletem mudanças estruturais na forma como o trabalho é organizado, executado e dimensionado. Ainda assim, muitas organizações continuam planejando como se o futuro fosse semelhante ao passado, desenvolvendo planos de pessoas voltados para estabilidade em um ambiente marcado pela volatilidade. 

É nesse momento que a distância entre planejamento e execução começa a aumentar. Os planos existem, mas nem sempre são suficientemente preditivos, dinâmicos ou integrados para responder às mudanças em tempo real. 

A IA está se disseminando, mas seu impacto ainda não 

A inteligência artificial e a automação já ocupam posição de destaque na agenda de RH. Cerca de 42% das organizações utilizam IA de alguma forma e, entre elas, aproximadamente metade afirma fazer uso extensivo dessas tecnologias. 

No entanto, adoção não significa necessariamente transformação. 

Apesar desse avanço, 38% das organizações afirmam não compreender o impacto da IA sobre sua equipe. As barreiras mais frequentemente mencionadas são: 

• Restrições orçamentárias. 
• Preocupações relacionadas à privacidade de dados. 
• Falta de apoio e engajamento da liderança. 
• Lacunas de competências. 

O resultado é um padrão já conhecido: a IA está sendo adotada em iniciativas pontuais, mas as decisões centrais de RH permanecem praticamente inalteradas. 

Compreender as futuras demandas da equipe já é uma área em que muitas organizações demonstram baixa confiança. Sem bases de dados mais robustas e mecanismos adequados de governança, a IA tende a otimizar processos existentes, em vez de promover uma transformação efetiva da forma como as organizações gerenciam pessoas. 

Sentir-se valorizado não significa permanecer na organização 

À primeira vista, a percepção dos colaboradores parece positiva. No setor privado, 88% dos líderes de RH afirmam que os funcionários se sentem altamente valorizados, em comparação com 68% no setor público. 

No entanto, a estrutura que sustenta a proposta de valor ao colaborador (Employee Value Proposition - EVP) é menos equilibrada do que parece. As organizações concentram seus esforços principalmente em: 

• Remuneração e benefícios; 
• Trabalho flexível; 
• Programas de bem-estar. 

Esses elementos já estão amplamente consolidados. Menos consistentes, porém, são os fatores que influenciam o engajamento e a permanência dos profissionais no longo prazo.

O resultado é que, embora as organizações acreditem estar oferecendo uma proposta de valor ao colaborador (EVP) sólida, os profissionais vivenciam uma experiência mais limitada, especialmente quando se trata de desenvolvimento de carreira e oportunidades de crescimento no longo prazo. Com o tempo, essa diferença pode se transformar em um risco significativo para a retenção de talentos. 

Equidade salarial evidencia a complexidade e os riscos da execução

Se há um tema que ilustra de forma clara os desafios de execução enfrentados pelo RH, esse tema é a equidade salarial. 

77% das organizações do setor privado e 67% das organizações do setor público possuem questões relacionadas à equidade salarial em andamento. No entanto, apenas cerca de 28% a 29% afirmam estar muito confiantes em relação à própria conformidade. Esse cenário reflete a complexidade inerente às estruturas de equipe, aos modelos históricos de remuneração e aos mecanismos de governança existentes. 

A equidade salarial não é apenas um desafio operacional. Trata-se de uma questão com implicações regulatórias e reputacionais relevantes. À medida que aumentam as exigências de transparência e o nível de escrutínio sobre as organizações, questões não resolvidas tendem a representar riscos regulatórios, reputacionais e culturais cada vez maiores. 

O que diferenciará as organizações em 2026? 

O RH não sofre por falta de prioridades. Pelo contrário: sofre pelo excesso delas. 

As organizações que se destacarão não serão aquelas que adicionarem mais iniciativas à agenda, mas sim aquelas capazes de fazer escolhas mais precisas sobre onde concentrar esforços e o que deixar de fazer. 

Três mudanças importantes: 

1. Priorização em vez de multiplicação de iniciativas
   A amplitude da agenda de RH tornou-se um risco por si só. Tentar avançar simultaneamente em transformação da equipe adoção de IA, revisão de remuneração e evolução da proposta de valor ao colaborador dilui a capacidade de execução. As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que reduzirão o número de prioridades e executarão menos iniciativas, porém com maior qualidade e impacto.
   
   
2. Incorporar, e não apenas adotar
   Seja em planejamento da equipe, inteligência artificial ou estruturas de remuneração, o desafio deixou de ser a adoção. A questão agora é a integração. Enquanto essas capacidades não estiverem plenamente incorporadas aos processos de planejamento, governança e tomada de decisão, continuarão operando de forma periférica e gerando resultados limitados.
   
   
3. Soluções estruturais em vez de mudanças incrementais
   Muitos dos desafios mais persistentes enfrentados pelas organizações, como escassez de talentos, equidade salarial e planejamento da equipe, são estruturais. Eles não podem ser resolvidos por iniciativas isoladas ou ajustes pontuais. Exigem mudanças mais profundas na forma como as organizações definem funções, estruturam o trabalho e tomam decisões.
   
   Esse é o verdadeiro teste para os líderes de RH atualmente: não diagnosticar problemas ou formular estratégias, mas realizar as escolhas e os compromissos necessários para colocá-las em prática. 
   
   Em um ambiente marcado por pressão constante, capacidade limitada e expectativas cada vez maiores, a execução deixou de ser apenas uma vantagem competitiva. Ela passou a ser o principal fator de diferenciação e, cada vez mais, a medida da credibilidade do RH nas decisões estratégicas da organização.