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Tecnologias disruptivas e a sociedade na era dos dados

Por: Felipe Dal Belo, advisory board member da Grant Thornton Brasil

As transformações tecnológicas e digitais presenciadas atualmente trazem importantes reflexões sobre como serão as relações do indivíduo com a sociedade, trabalho e meio ambiente, e também das organizações diante da profundidade ideal de debate a ser alcançada nas pautas dos Conselhos da Administração e Comitês no exercício das funções de conselheiro e executivo.

A  responsabilidade de tomar decisões críticas e sensíveis, assim como assumir a elaboração do planejamento estratégico de uma organização são desafios a serem enfrentados. Logo, se faz necessário verificar como assegurar que os colaboradores e partes interessadas (acionistas, investidores, autoridades, consumidores, parceiros de negócio) caminharão minimamente seguros frente às constantes mudanças contextuais como as apresentadas em termos comerciais, regulatórios, tecnológicos e éticos que permeiam hoje objetivando uma trajetória sustentável e perene das organizações.

Tecnologias exponenciais como inteligência artificial, analytics, IoT, wearables, machine learning, computação quântica, cloud e blockchain demonstram poder de inovações catalisadoras de uma revolução silenciosa e veloz. De acordo com o relatório Data Never Sleeps 5.0, produzido pela DOMO, o volume de dados gerados diariamente é na ordem de 2.5 quintilhões de bytes a partir de fotos, vídeos, mensagens, emails, entre outros.

O papel da alta administração

Essa ascensão exponencial de geração de dados é uma realidade que exige rigoroso acompanhamento dos integrantes da alta admnistração para convertê-la em iniciativas estratégicas. Um exemplo prático está no momento em que o colaborador percebe a velocidade, volume, variedade e veracidade das informações que chegam a ele, nota-se também que a confiabilidade, privacidade e segurança da informação a ele enviada é irrefutavelmente necessária de validação.

É importante reconhecer esta nova forma de organização do trabalho e geração de valor que, a cada ano, passa a ser menos centralizada, mais colaborativa, digital e pulverizada (p.ex.: as startups), promovendo um novo tom no tipo e qualidade de relacionamento da corporação com o indivíduo e seu entorno.

Inclusive, as novas gerações de colaboradores que ingressam ao mercado de trabalho adotam diferentes elementos motivacionais daqueles ambicionados pelas gerações anteriores. Estes objetivam claramente alcançar o sucesso a partir de um propósito e não somente um salário e benefícios. Desejam construir e fazer parte de algo grande, ético e íntegro, não somente operacionalizar. Almejam o equilibrio entre vida social e laboral, desta forma  a reflexão que se faz é de trazer estas questões em caráter prioritário na construção de uma agenda executiva para manutenção e renovação de talentos.

Negar a realidade desta transformação digital e social que testemunhamos é assinar um atestado de óbito da sua empregabilidade no exercício da sua função em qualquer nível da cadeia organizacional.

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Executivos e Alta Direção

Os diretores e conselheiros habituados a realizar análises de resultados, metas, objetivos periódicos e requisitos a fim de mitigar riscos, estão sendo cada vez mais exigidos pelos acionistas e investidores a promover e apresentar resultados no avanço da inovação pela disputa por vantagens competitivas. Esse fato foi apresentado, inclusive, no último relatório do Garter, em 2018, que aponta que 47% dos CEO’s são pressionados a apresentarem estratégias e resultados de progresso de ordem digital.

Os desafios de conduzir e liderar na era dos dados estão provocando mudanças radicais na governança corporativa, uma vez que mercados e economias desenvolvidas vêm aprimorando suas leis com objetivo de garantir que as corporações evoluam na direção de uma sociedade conectada, descentralizada, digital e livre nas relações comerciais. A evidência contundente deste cenário é a emenda constitucional HR 5069 que dispõe sobre requisitos de segurança cibernética publicada em 2016, onde o governo americano em colegiado com o Departamento de Justiça dos EUA e SEC (Securities Exchange Commission) exige que pelo menos um membro do conselho possua habilidades e conhecimento de segurança digital em todas as empresas de capital aberta listadas em território nacional (S&P 500, Nasdaq e Dow Jones).

 

Por exemplo, atualmente em uma pesquisa realizada pela Spencer Stuart em 2018 publicou que 20% da composição do corpo de conselheiros das empresas listadas na S&P 500 possuem formação e ou pós-graduação em áreas tecnicas ou ciências da tecnologia.

A mudança nas organizações

 

Empresas de todos os setores estão lutando para se reinventarem com o objetivo de encarar de frente os fatores que influenciaram diretamente na desaceleração das vendas em seus principais negócios. Isso porque as tecnologias exponenciais estão permitindo que startups, e-commerces, economias colaborativas e outras modalidades digitais de negócio diluam a participação de grandes players no mercado.

Em publicação feita pela Credite Suisse em 2017 é possível verificar a consideravel decadência do ciclo de vida das empresas listadas na S&P 500 desde o início de sua existência na década de 1960. Segundo o relatório, no primeiro período as companhias de capital aberto operavam em média por 33 anos, em 1990 esse número caiu para 20 anos e, para 2026, a estimativa é que não ultrapasse 14 anos de história.

Diante dessas perspectivas, é válido destacar a transformação dos consumidores, que demonstram maior consciência na relação com o consumo, por estarem familiarizados com a tecnologia e por não se motivarem pelos mesmos drivers tradicionais até então massivamente comercializados. Os hábitos desta nova geração de consumidores vem tirando o sono das áreas de inovação das grandes indústrias que não conseguem se mover na velocidade das ágeis e criativas startups, onde muitas vezes as tomadas de decisões precipitadas das gigantes levam a verdadeiras catástrofes em termos de resultados e posicionamento de marca por não serem capazes de cobrir e ou considerar todos os riscos que incorrem no negócio. A sociedade moderna também está engajada em causas ambientais, éticas, morais e socio-políticas.

Membros do Conselho e a transformação digital

Adotar a inovação e seus riscos inerentes exige que os conselhos e a alta administração desenvolvam novas maneiras de trabalhar em conjunto. Isso significa que as reuniões de diretoria não consistem mais em apresentações bem elaboradas pelos diretores, seguidas de algumas perguntas superficiais do conselho. Levou algum tempo para o conselho perceber que a administração não estava clamando pela resposta, mas pelo engajamento. No entanto, os conselheiros se acostumaram com esta prática, observa-se significativamente a parceria entre conselho e administração e o valor conselheiros para o trabalho da empresa.

O desejo de criar diferentes maneiras de trabalhar nem sempre é acompanhado pela capacidade de fazê-lo. A mudança na adoção de novos papéis e critérios parece desconfortável - até mesmo não natural - para a maioria das pessoas. Em um encontro recente promovido por uma respeitada instituição de ensino executivo, foi dada a oportunidade dos participantes interagirem com diretores e conselheiros de diversos setores a respeito da capacidade de seus conselhos de apoiar a inovação e o gerenciamento de riscos. Na ocasião, os resultados foram tímidos quanto à aderência de se colocar a inovação como tema estratégico nas reuniões de Conselho, embora o cenário pareça estar mudando, visto a criação de um Comitê de Inovação no Instituto de Governança Corporativa do Brasil (IBGC). Conforme pode ser observado a maioria dos conselheiros estava apenas começando a lidar com os desafios de governar a inovação, alguns com mais deliberação e sucesso do que outros.

A pesquisa The Board New Innovation Imperative3, realizada pela Harvard Business Review em Dezembro 2017, constatou que os obstáculos comuns enfrentados pela maioria dos conselhos são aqueles que necessitam de uma reformulação dos papéis para promover e apoiar efetivamente o tipo de inovação que leva a um crescimento substancial. Neste sentido, continuar investindo em educação e novas habilidades é vital para o desempenho da função e agregação de valor ao negócio.

Uma das perguntas que sempre é feita pelos que estão fora das reuniões do Conselho, e ou profissionais da inovação e desenvolvimento de negócios é: por que os conselheiros são tão resistentes à inovação? Os conselhos acreditam cada vez mais que, para cumprir sua obrigação de garantir o bem-estar de longo prazo de suas empresas, eles precisam apoiar a administração no desenvolvimento de uma estratégia de inovação convincente. Isso significa aprender a abraçar riscos, continuar a mitigá-los e gerenciá-los o máximo possível.

Nesse paradigma do risco invertido, os conselhos estão descobrindo que evitar riscos é a proposta mais arriscada de todas. É preciso ter a capacidade de visualizar e navegar em territórios inexplorados com novos produtos, serviços, modelos de negócios ou formas de organização ou trabalho. Permanecer estático ou aguardando para ver como as coisas acontecem não são consideradas opções em tempos de volatilidade, incertezas, complexidade e ambiguidade.

Governança Corporativa e Riscos Corporativos no Brasil

 No Brasil, a maioria dos membros do conselho relata que a grande parte de sua atenção em inovação é melhorar a capacidade da organização de executar sua estratégia atual (chamado oversight), ou seja, inovação para sustentar o núcleo operacional: desenvolver extensões de linha de produtos, reduzir estruturas de custos para manter margens operacionais saudáveis -intimidade e centricidade para atender às crescentes expectativas dos clientes e responder aos novos regimes regulatórios e ameaças à segurança cibernética. Esta última vem tomando grande parte do tempo e agenda dos executivos e alta administração, em caráter reativo e não proativo, tendo em vista estatística divulgada pela Grant Thornton em 2019 (CIO Survey) onde aponta que 83% dos CIOs entrevistados afirmaram não terem apresentado incremento de seus investimentos no campo da segurnaça cibernética. 

Em tempos de disrupção tecnológica e de novos conceitos de gestão de riscos e competitividade, a competência de se projetar e antecipar aos cenários é cada dia mais exigida não somente dos membros do conselho, mas sim de todos os indivíduos. Para tal afirmação visitamos uma publicação da Spencer Stuart de 2018 onde a tecnologia aplicada à gestão de riscos tem sido predominantemente voltada no resultado das estratégia de negócios, regulação e compliance e alocação de capital – e a inovação aparece como um dos últimos temas resultantes de impacto destas duas dimensões (riscos e tenologias). 

A reconstrução do Conselho é necessária para a inovação nas organizações por meio de discussões para encontrar melhores maneiras de governá-la, desde revisitar a composição de seus conselhos quanto a maneira como eles interagem. No entanto, os conselheiros muitas vezes relutam em falar publicamente sobre como suas diretorias operam, dificultando que os conselhos compartilhem as melhores práticas. Isso é especialmente problemático quando se trata de inovação - uma área em que os diretores geralmente sentem que há trabalho a ser feito.

De maneira geral segundo nossas experiências profissionais, bem como a partir de pesquisas de mercado existem quatro áreas principais de melhoria para um conselho estar mais presente e atuante na transformação digital:
1) Diversidade e alfabetização coletiva

Ao adicionar ou substituir membros, os conselhos devem adotar uma abordagem disciplinada, buscando membros cuja as habilidades e expertises complementem a do corpo existente e, mais importante, a da administração.

2) Abrasão criativa

Esta é a capacidade de desenvolver um mercado de ideias não a partir de um único lampejo de insight, mas de uma série de faíscas geradas por meio de discursos e debates rigorosos. Hoje, os conselhos reconhecem que a abrasão criativa é uma capacidade essencial necessária para se envolver na solução inovadora de problemas. Acreditamos que “O pensamento crítico é imperativo, e isso envolve colocar um pouco de atrito na discussão para combater o status quo”. Declarou uma ocasião um Conselheiro. “Às vezes é preciso criar tensão para estimular o pensamento, as ideias e a inovação”, outro conselheiro afirmou afirmando que é necessário estimular o desafio construtivo nas reuniões.

3) Redefinindo a parceria

Equilibrar o poder legal do conselho e o poder executivo da administração não é fácil, mas para que as discussões sobre inovação aconteçam, nenhum dos lados pode dominar. Os conselhos precisam construir uma forte parceria com a administração e um senso de propriedade compartilhada da estratégia de inovação.

4) Incentivar o risco e viver os insucessos

Os conselhos sabem que suas empresas devem buscar não apenas melhorias incrementais, mas também inovações revolucionárias. Para promover ambos os tipos de atividade, eles precisam criar uma cultura que seja receptiva ao risco e o inevitável fracasso que surge com a solução inovadora de problemas. Entretanto, os conselhos não estão neste patamar de atuação, segundo constatações próprias e pesquisas recentes, CEOs e conselheiros se concentraram em assumir riscos em esforços que apresentam maior probabilidade de criar valor para o acionista no longo prazo.

O perfil e cenário do Conselho de Administração nunca foram tão incertos e disruptivos como antes, vivemos tempos de profundas revoluções sociais, geopolíticas e tecnológicas. A fim de acompanhar e se manter atualizado para essas tendências, o profissional que desejar se manter ativo e competitivo ao mercado e à sociedade em geral deverá continuar aprendendo e desenvolvendo novas habilidades.