A mudança de mentalidade para crescer com lucratividade em SaaS

Crescimento não é tudo 

Empresas SaaS em estágio inicial costumam perseguir crescimento de receita. Durante algum tempo, o aumento da receita acompanha o crescimento dos lucros. Porém, muitas alcançam um ponto em que os lucros deixam de crescer na mesma velocidade das vendas. 

À medida que o negócio ganha escala, o crescimento se torna economicamente mais difícil. As empresas precisam expandir além de seus clientes, produtos e modelos de entrega originais. Cada novo cliente tende a custar mais para ser adquirido, atendido e retido. Como resultado, embora a receita continue crescendo, a lucratividade deixa de acompanhar esse ritmo. 

“Muitas empresas desse setor tendem a perseguir cada dólar incremental de receita”, afirma Paul Edwards, líder global da prática da Grant Thornton | Stax. “Mas elas podem não perceber que sua margem caiu de 80% para 70%.” 

Quando as margens diminuem, as organizações deixam de atingir as metas projetadas em seus planos de crescimento. Tornam-se mais vulneráveis a mudanças de mercado e seus valuations começam a cair. 

“Boas empresas crescem, mas grandes empresas crescem com lucratividade”, afirma Kristian Rasmussen, sócio da Grant Thornton Advisory Services. Então por que tantas empresas SaaS falham em priorizar lucro em seus objetivos de crescimento? Em muitos casos, porque ficam presas à corrida pela receita. 

A corrida pela receita 

A busca por investidores de private equity e outros investidores orientados pelo conceito de crescimento a qualquer custo frequentemente aprisiona empresas em uma corrida contínua por receita. Nos últimos anos, esse movimento também foi impulsionado por juros baixos e pela busca por ganho de escala e participação de mercado. 

Essa lógica pode levar empresas SaaS a buscar clientes fora do seu perfil ideal apenas para demonstrar que atuam em um mercado potencial maior. Mas nem sempre isso gera bons resultados financeiros. “Você pode provar que seu produto para pequenas e médias empresas funciona no mercado intermediário, mas sua lucratividade nesse segmento pode ser metade da obtida com clientes SMB”, afirma Edwards.  

Segundo Kelsey Chisholm, sócia da Grant Thornton | Stax: “A pergunta sempre foi: 'Está crescendo?'. Mas a verdadeira pergunta deveria ser: 'Como está crescendo?'” Alguns líderes reconhecem esse problema, mas acreditam que investimentos adicionais permitirão conquistar mercados maiores e recuperar a lucratividade posteriormente. 

Infelizmente, clientes maiores e menos rentáveis frequentemente criam desafios duradouros. “Você pode conquistar um grande cliente corporativo que adiciona milhões em receita anual, mas esse cliente exige customizações e serviços específicos”, explica Chisholm. “Os custos aparecem depois. A receita entra agora, mas o impacto completo só será percebido ao longo do tempo.” 

As armadilhas da customização 

Muitas empresas SaaS justificam customizações desenvolvidas para clientes específicos como investimentos futuros em evolução de produto. “Escuto isso o tempo todo. As empresas dizem que estão conquistando um grande cliente e desenvolvendo funcionalidades que depois poderão vender para outros”, afirma Rasmussen. 

Na prática, isso raramente acontece. Os demais clientes frequentemente possuem portes e necessidades diferentes, tornando difícil reaproveitar essas funcionalidades. Além disso, mesmo quando existe um plano de negócio para justificar esse investimento, muitas empresas falham em acompanhar se os resultados previstos realmente se concretizam. 

Esse desenvolvimento guiado por contratos também pode desviar recursos da estratégia de produto de longo prazo. “O resultado é um modelo operacional menos eficiente e menos escalável”, afirma Rasmussen. Para evitar que a busca por receitas maiores, investidores maiores e clientes maiores domine todas as decisões, as empresas SaaS precisam mudar sua forma de pensar. 

Uma mentalidade orientada ao mercado 

Muitas empresas SaaS de menor porte ainda operam com uma mentalidade que reflete seus fundadores, frequentemente especialistas em produto ou profissionais de vendas de alto desempenho. No entanto, o crescimento sustentável dos lucros exige uma mentalidade diferente, mais orientada à economia unitária e à rentabilidade de longo prazo. 

“Quando empresas SaaS tentam crescer rapidamente, muitas decisões são tomadas de forma isolada por diferentes áreas”, afirma Edwards. 

Segundo Edwards, as equipes de vendas, produto, engenharia e atendimento ao cliente podem tomar decisões que fazem sentido para suas respectivas áreas, mas que, em conjunto, enfraquecem a rentabilidade dos clientes para a empresa. 

O crescimento lucrativo exige uma abordagem diferente, baseada em uma estratégia corporativa focada na geração de lucro e orientada pela economia unitária, mesmo que isso implique concessões em determinadas áreas funcionais. 

Para implementar essa estratégia, as empresas precisam tomar decisões disciplinadas e coordenadas entre diferentes áreas. Essa disciplina multifuncional requer a liderança de alguém que seja responsável, de forma centralizada, pelo crescimento dos lucros da organização. 

Quem é responsável por aumentar os lucros? 

O crescimento dos lucros exige disciplina entre diferentes áreas da organização, mas muitas empresas SaaS não possuem uma liderança central responsável por essa agenda. 

“Os líderes de produto querem construir a melhor solução possível. Os líderes de vendas buscam receita. O CFO estratégico torna-se a terceira perna dessa estrutura”, afirma Edwards. 

Um CFO estratégico, com profundo entendimento do negócio, pode responsabilizar equipes comerciais e de produto pelos resultados, questionar decisões e evitar que a organização se deixe levar pela perspectiva de conquistar um grande cliente ou lançar uma funcionalidade inovadora sem justificativa econômica clara. 

Depois que a empresa desenvolve uma mentalidade estratégica orientada ao mercado e conta com uma liderança responsável por direcioná-la, ela precisa definir um foco claro. Esse foco deve estar nos clientes, mas talvez não nos clientes que muitos imaginam. 

Quais clientes são realmente lucrativos? 

Mesmo que as empresas SaaS sempre tenham sido orientadas para o cliente, esse foco precisa evoluir à medida que elas crescem. Essa evolução é fundamental para impulsionar o crescimento dos lucros. 

À medida que novos clientes se tornam mais difíceis e caros de adquirir e reter, algumas empresas recorrem a descontos e ofertas. No entanto, essa abordagem reduz o valor desses clientes e a probabilidade de que permaneçam após o fim dos incentivos. 

 “À medida que você cresce, custo de aquisição e prazo de retorno do investimento tornam-se ainda mais importantes”, afirma Chisholm. 

As organizações precisam de dados detalhados sobre clientes e unidades de negócio para tomar decisões com confiança. Quando compreendem claramente a lucratividade de cada segmento de clientes, conseguem fazer as escolhas estratégicas necessárias para realinhar sua estratégia de negócios ao crescimento lucrativo.

Granularidade dos dados 

A disciplina estratégica pode exigir decisões difíceis e concessões que diferem daquelas adotadas no passado. Por isso, é fundamental contar com dados que sustentem essas decisões. 

Muitas empresas SaaS concentram suas análises no crescimento da receita recorrente anual (Annual Recurring Revenue – ARR). Em alguns casos, elas sequer possuem os dados financeiros adequados sobre clientes ou unidades de negócio para analisar outros fatores relacionados à lucratividade. 

Para ir além das médias e administrar o negócio com base nos fatores que efetivamente influenciam a rentabilidade, as empresas precisam acompanhar métricas como margem de contribuição por cliente, produto e unidade de negócio. Esses indicadores devem ser compartilhados entre as lideranças funcionais para apoiar o processo de tomada de decisão.  

No centro de tudo, as empresas precisam garantir que sua estratégia esteja conectada à economia unitária (unit economics) que, no fim das contas, determinará sua lucratividade. 

Economia unitária no centro da estratégia 

Para impulsionar o crescimento dos lucros, as empresas SaaS precisam da mentalidade correta, da estratégia adequada, da orientação certa e de prioridades bem definidas. Elas também precisam dos indicadores econômicos corretos. 

A margem de lucro é importante, mas é um indicador retrospectivo. Quando sua deterioração aparece nos resultados consolidados, as causas-raiz já podem estar incorporadas à aquisição de clientes, à precificação, aos contratos, às decisões de produto e à complexidade da entrega. Nesse momento, as empresas frequentemente se veem obrigadas a adotar medidas drásticas e cortes de custos reativos. 

Em vez disso, as organizações precisam de dados granulares que permitam compreender sua economia unitária. Em seguida, devem incorporar essa visão ao centro da estratégia que orienta toda a organização.