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Operações futuras: estratégias europeias podem inspirar mercado brasileiro

A esperança de recuperação econômica global sofreu um novo impacto devido às novas restrições impostas pela pandemia de Covid-19 na Europa. Qual o papel que as operações podem desempenhar para enfrentar os desafios futuros e quais experiências podem servir de aprendizado para o mercado brasileiro?

Em pesquisa realizada semestralmente pela Grant Thornton, os líderes de mercado de médio porte do Reino Unido revelaram que um terço fechou, suspendeu ou reduziu a capacidade de suas operações. As empresas tinham a expectativa de a economia voltar ao normal e a demanda começar a aumentar, mas as mudanças nas restrições representam mais um desafio a ser superado.

As novas regras devem restringir a recuperação e as empresas terão que se adaptar mais uma vez às condições de mercado imprevistas, assim como fizeram após o primeiro bloqueio. Isso significará decisões difíceis sobre como eles desejam operar no futuro e uma consideração cuidadosa de uma série de ações que podem ajudar a atender às suas preocupações mais urgentes.

O impacto das novas restrições irá variar de setor para setor, portanto, não há uma estratégia de operações única que seja certa para todos. No entanto, a pesquisa mais recente (180 entrevistados) identifica as três áreas onde os líderes antecipam desafios específicos à frente.

Principais desafios para líderes de operações

77% - Capacidade de entregar para clientes e stakeholders
O que os clientes querem do negócio daqui para frente e as operações estão configuradas para atender a essa demanda?

60% - Flexibilidade na base de custos
Como as operações podem melhorar o gerenciamento de custos e a eficiência para oferecer suporte a uma resiliência financeira mais ampla?

50% - Continuidade dos negócios
Como as interrupções continuam em todo o mundo, como as empresas podem adaptar suas cadeias de suprimentos para melhorar a resiliência operacional?

No Brasil, as empresas têm os desafios para manter a continuidade dos negócios, mas identificam as estratégias de preparação para o momento da retomada. Das 250 empresas brasileiras participantes do International Business Report (IBR), 50,4% estão analisando os produtos e serviços que serão priorizados, 49,8% analisam os clientes e mercados a serem priorizados, 48% estão atendas sobre os recursos financeiros necessários, 32% na mobilização da cadeia de suprimentos e 37,6% sobre a diferença de cenário para realizar a expansão das operações.

Leia também → Covid-19: Estratégias adotadas pelas empresas brasileiras no enfrentamento da crise

Capacidade operacional de entrega às partes interessadas

Metade das empresas participantes da pesquisa revelou que seu modelo mudou como resultado do bloqueio e que, provavelmente, continuarão com o novo modelo no futuro. Mesmo aqueles que desejam retornar ao seu modelo pré-Covid-19 estão entrando em um mercado onde as necessidades e expectativas dos clientes passaram por uma transformação radical.

Diante dessas mudanças e do anúncio de outras restrições, é vital revisar as suposições sobre a natureza e a escala das operações futuras.

Por exemplo, é a empresa que busca diversificar em setores mais estáveis ​​ou distribuir o risco usando ativos para atender a um grupo mais amplo de clientes. Em caso afirmativo, as operações são configuradas para apoiar a estratégia futura e entregar aos clientes e partes interessadas?

Com uma compreensão clara dos requisitos operacionais futuros, considere se novos desinvestimentos ou investimentos são necessários. A interrupção atual significa que agora pode haver oportunidades para adquirir negócios com ativos e recursos que podem ajudar a atender às necessidades futuras.

Reavalie os programas de transformação em grande escala, sejam eles planejados, em andamento ou interrompidos. Eles apoiam sua capacidade de entregar aos clientes e interessados no futuro ou precisam ser reavaliados diante da evolução da situação?

Flexibilidade na sua base de custos


Minimizar a necessidade de aumentar a dívida, seja para sobreviver às interrupções em curso ou para aproveitar novas oportunidades, significa reter o caixa do negócio. Um esforço sério para reduzir custos, com um forte foco na eficiência operacional, pode ser o ponto de partida.

Alguns de nossos clientes de manufatura nos dizem que seus clientes estão comprando em volumes menores e que a produção de lotes reduzidos está diminuindo a eficiência. Se este for o caso em seu negócio, otimize a produção para refletir os níveis atuais de demanda.

Isso não significa necessariamente lucros mais baixos. Ao remover produtos sem fins lucrativos da produção e vendê-los apenas para clientes lucrativos, você pode otimizar a produção a um nível que proporciona lucros maiores. Para colocar a equação da lucratividade na direção certa, certifique-se de repassar os custos crescentes aos clientes.

Cases de operação da indústria automotiva

Considere também a redução do estoque. Esta é uma estratégia que os fabricantes automotivos do Reino Unido adotaram após o bloqueio. Com a queda na demanda por carros, dezenas de milhares de veículos estavam esperando para serem vendidos. À medida que a demanda aumentou, os fabricantes atrasaram o reinício completo da produção para reduzir o estoque.

É um ato de equilíbrio difícil de realizar. Reiniciar com lotes menores aumenta os custos de produção de curto prazo, enquanto o estoque reduzido cria uma cadeia de suprimentos menos flexível, precisamente em um momento em que a demanda é difícil de prever. No entanto, o impacto positivo sobre o saldo de caixa torna uma estratégia que vale a pena considerar.

Os salários são claramente um componente significativo da base de custos. Conforme as medidas governamentais do país para manutenção do emprego diminui, é possível que você chegue ao ponto de tomar decisões sobre as demissões. Vale a pena esperar um pouco mais, se possível, para ver se um novo suporte mais direcionado para diferentes setores é anunciado.

Se você tiver operações internacionais, esteja ciente de que nem todos os países estão encerrando seus esquemas de apoio tão cedo quanto o Reino Unido. Na França e na Alemanha, por exemplo, pagamentos de licença equivalentes devem continuar no próximo ano e além.

Continuidade de negócios

A pandemia expôs os riscos inerentes a cadeias de abastecimento globais complexas. Como resultado, um terço das lideranças do middle-market planejam exercitar mais a resiliência.

Uma estratégia comum será obter fornecedores mais próximos de casa, seja para substituir os fornecedores existentes ou complementar os fornecedores globais em caso de interrupção.

Para melhorar a resiliência, estabeleça uma compreensão clara de onde reside o risco da cadeia de abastecimento. Uma solução é usar um software especializado como o Llamasoft – uma plataforma alimentada por IA que fornece insights transformadores, como aviso prévio de parceiros de fornecimento em risco de falha, permitindo uma ação oportuna para proteger a cadeia de fornecimento.

Prepare-se para a recuperação

A alteração das restrições confirma que uma incerteza significativa provavelmente será uma característica do ambiente de negociação por algum tempo. Isso não pode ser motivo para adiar decisões sobre o futuro. Os líderes devem estar se planejando agora para uma nova realidade e olhando para as operações para desempenhar sua parte no apoio à estratégia futura, fortalecendo a posição de caixa da empresa e aumentando a resiliência.

Por: Oliver Bridge, diretor de Consultoria Empresarial da Grant Thornton UK

 

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