À medida que a instabilidade substitui os ciclos tradicionais de queda em 2026, líderes financeiros precisam repensar a forma como os custos são gerenciados. A otimização de custos tornou‑se uma capacidade central da função financeira, e os CFOs devem alinhar os gastos à estratégia, alavancar dados e tecnologia e sustentar margens enquanto financiam o crescimento em um cenário de inflação, incerteza regulatória e restrições de talento.
Em 2026, o ambiente de negócios será marcado pela volatilidade, e não por uma desaceleração previsível. A inflação está desacelerando, mas permanece persistente em categorias críticas; a política de taxas de juros segue incerta; tarifas e fricções na cadeia de suprimentos continuam entre os principais riscos externos; e a escassez de talentos digitais persiste. Nesse contexto, a gestão de custos não pode ser um programa pontual, deve se tornar uma capacidade contínua, que permita aos líderes financeiros financiar o crescimento ao mesmo tempo em que protegem as margens.
De acordo com a pesquisa do 1º trimestre de 2026 da Grant Thornton, 68% dos CFOs esperam aumento nos investimentos em TI e transformação digital no próximo ano, o maior nível em 21 trimestres. Isso reforça que o investimento em tecnologia deixou de ser opcional e passou a ser uma decisão central tanto de custos quanto de crescimento. Hoje, CFOs precisam equilibrar pressões de curto prazo com investimentos de longo prazo em IA, capazes de transformar produtividade, tomada de decisão e gestão de capital de giro.
Essas forças exigem que os CFOs adotem uma gestão de custos proativa, e não apenas defensiva. Cortes tradicionais, que reduzem indiscriminadamente custos ou pessoal, podem gerar alívio no curto prazo, mas tendem a comprometer capacidades estratégicas. A otimização de custos, por sua vez, alinha os investimentos à estratégia e libera capital para inovação.
O corte de custos é reativo, focado em economias de curto prazo, muitas vezes alcançadas por meio de reduções generalizadas. Essa abordagem pode comprometer a diferenciação competitiva e gerar efeitos adversos. Por exemplo, uma indústria que eliminou posições de engenharia posteriormente precisou recontratar os mesmos profissionais como terceirizados, pagando de três a quatro vezes mais.
Já a otimização de custos é proativa: reduz desperdícios ao mesmo tempo em que protege, e financia, capacidades que impulsionam o crescimento. A pesquisa com CFOs do 1º trimestre de 2026 da Grant Thornton mostra que líderes financeiros estão se afastando de cortes amplos: 28% afirmam não planejar reduzir custos, o maior nível em cinco anos. Esse movimento indica uma mudança de reduções genéricas para uma disciplina estratégica de custos. O objetivo é cortar onde não há geração de valor e reinvestir onde há.
A visibilidade é a base para decisões inteligentes de gestão de custos. Os CFOs precisam mapear custos diretos e indiretos, fixos e variáveis, além de custos estratégicos e táticos. A integração de sistemas é um dos principais desafios enfrentados pelos líderes financeiros. Integrar fontes de dados e categorias de gastos, frequentemente distribuídas entre compras, finanças e operações, permite identificar onde os custos variam com a demanda e onde permanecem rígidos.
“A maioria das empresas não tem um problema de custo, tem um problema de visibilidade. Sem dados padronizados e uma governança robusta, é extremamente difícil entender o que realmente está impulsionando os custos e como as decisões operacionais se traduzem em impacto financeiro”, afirmou Neima Golnabi, Managing Director das áreas de Consultoria de Negócios e Gestão de Custos e Performance da Grant Thornton.
É preciso ir além do orçamento incremental. Adote o orçamento baseado em direcionadores (driver‑based budgeting), que vincula os custos a variáveis operacionais como volume, SKUs e quadro de colaboradores, bem como o orçamento base zero (zero‑based budgeting), que desafia todas as premissas existentes.
A Grant Thornton recomenda estabelecer metas claras de custos, alinhadas aos direcionadores de valor, incluindo receita, eficiência de ativos e margem operacional, e conectá‑las a cenários baseados em gatilhos.
As revisões periódicas de orçamento tornaram‑se obsoletas em 2026. Equipes financeiras líderes estão adotando previsões contínuas (rolling forecasts), dashboards em tempo real e planejamento por cenários para antecipar pressões de custos.
Benchmarks e análises podem evidenciar perdas de margem. A APQC aponta que os custos de processamento de faturas variam de US$ 1,77 para organizações de alto desempenho até US$ 10,89 para as de menor desempenho. Além disso, a automação pode elevar a captura de descontos por pagamento antecipado de 58% para cerca de 85% a 95%. O monitoramento contínuo transforma insights em sinais de alerta antecipados, em vez de relatórios retrospectivos.
As reduções estratégicas concentram‑se em alavancas que geram valor sustentável, em vez de cortes indiscriminados. As principais frentes incluem:
O objetivo é eliminar desperdícios ao mesmo tempo em que se preservam, e se financiam, as capacidades estratégicas.
“A redução de custos torna‑se difícil quando as organizações não possuem um framework claro de priorização. Sem um modelo em nível corporativo que conecte os direcionadores de custo aos resultados operacionais, os CFOs frequentemente são levados a tomar decisões de forma isolada, em vez de focar nas áreas que realmente geram impacto relevante”, diz Golnabi.
Automação, analytics e IA são essenciais para ganhar escala. Entre os casos de uso de maior impacto, destacam‑se:
A tecnologia precisa estar conectada à governança e às competências da equipe. Quase três quartos dos CFOs afirmam que a falta de habilidades limita o avanço da IA e evidenciando a necessidade de capacitar profissionais e integrar ferramentas ao processo de gestão de custos.
A disciplina de custos deve permear toda a organização. A pesquisa com CFOs do 1º trimestre de 2026 da Grant Thornton mostra que apenas 62% dos líderes financeiros confiam que alcançarão seus objetivos de tecnologia, apesar dos níveis recordes de investimento, o que reforça que a otimização de custos depende cada vez mais de execução, governança e competências, e não apenas de investimento.
A transformação cultural envolve:
A Grant Thornton apoia seus clientes no desenvolvimento de uma mentalidade orientada a custos por meio de treinamentos, dashboards e comunicação contínua, garantindo que a otimização de custos seja vista não como um projeto pontual, mas como uma disciplina operacional cotidiana.
“A tecnologia pode revelar onde os custos estão concentrados, mas é a cultura que determina se as organizações realmente agirão com base nesses insights. Sem responsabilidade distribuída em toda a empresa, até mesmo as melhores ferramentas de analytics e IA têm dificuldade em transformar visibilidade em mudança operacional efetiva”, afirmou Golnabi.
Os líderes financeiros estão concentrando esforços em seis frentes para extrair valor e proteger margens:
Desenhar orçamentos com “amortecedores” que permitam escalar gastos rapidamente. Identificar 10–20% dos custos que podem ser ajustados sem comprometer operações críticas, com base em cenários atrelados a variáveis macroeconômicas.
Focar em governança de preços, custos logísticos, contratos de renovação automática e SKUs não lucrativos. Muitas organizações atribuem margens baixas à força de trabalho, quando a causa real é a falta de disciplina em preços.
Tratar ciclos de caixa como alavancas estratégicas. Ajustes em DSO/DPO ou estoques podem liberar liquidez equivalente, ou superior, a cortes de OPEX.
Implementar previsões contínuas e cenários conectados a ações imediatas. Utilizar IA para testar impactos de inflação, tarifas, demanda, salários e variações cambiais. Um terço dos líderes financeiros já adotou planejamento avançado por cenários.
Priorizar casos de uso com maior controle e retorno, como automação de contas a pagar, analytics de contratos e previsões preditivas. Apenas 21% dos CFOs afirmam ver valor mensurável da IA atualmente, o foco deve estar em ROI antes de expandir para iniciativas mais experimentais.
O ano de 2026 favorecerá os CFOs que tratam a gestão de custos como uma capacidade operacional central, e não como uma reação a crises. Aqueles que identificam os direcionadores de custo, definem metas precisas, monitoram em tempo real, implementam reduções direcionadas, alavancam tecnologia e incorporam uma cultura orientada a custos não apenas protegerão suas margens, mas também ganharão flexibilidade para investir no crescimento.
Os CFOs podem:
A liderança em custos não se trata de cortar despesas indiscriminadamente; trata-se de alinhar recursos à estratégia e preparar a organização para prosperar em um ambiente de incerteza. Qual direcionador de custo está tirando o seu sono, e como você pode transformá-lo na sua próxima vantagem competitiva?
“A otimização de custos não é sobre gastar menos, é sobre entender onde cada recurso gera valor. Quando a área financeira combina uma governança de dados sólida, a tecnologia adequada e uma cultura de responsabilização, a disciplina de custos deixa de ser uma restrição e passa a ser uma vantagem competitiva”, finaliza Golnabi.
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