Como preparar a sucessão da liderança executiva do seu negócio?
11 mar. 2020Como é o planejamento sucessório em empresas familiares, apoiadas por private equity ou listadas no mercado de capitais? E como você pode preparar suas equipes para o comando de um novo CEO?
Infelizmente, não existe uma abordagem única para planejar a sucessão nos negócios. E encontrar um sucessor para substituir um cargo de CEO pode ser um processo diferente, dependendo do tipo de organização.
Pedimos as opiniões dos componentes de um painel de especialistas em diferentes estruturas de negócios sobre como os CEOs podem planejar uma entrega bem-sucedida e tranquila do seu comando.
Planejamento sucessório em empresas apoiadas por private equity
Na visão de Mo Merali, da Grant Thornton UK, as empresas de capital privado que possuem um plano de sucesso de CEO estruturado pode contar com um seguro que sustenta o valor da sua equipe existente. “Os investidores querem escalar empresas de portfólio rapidamente, mas isso pode levar a uma tomada de decisão impulsiva em torno da liderança”.
O especialista cita uma análise da Bain & Co, que descobriu que quase metade das empresas de fundos de participações substituem os CEOs que administram suas empresas de portfólio e, em 60% desses casos, os apoiadores não haviam planejado a mudança.
"Ter um plano de sucessão claro pode ajudar a consolidar sua posição como CEO em exercício e provar aos patrocinadores de fundo de participações que você está olhando para o futuro, sua equipe é ágil e bem estruturada e que você compartilha a intenção de expandir os negócios", afirma Merali.
Sucessão em empresas listadas no mercado de capitais
Keely Woodley, sócia da Grant Thornton UK, diz que empresas do middle-market listadadas no mercado de capitais devem estabelecer seus planos antecipadamente para a sucessão de CEOs e revisar esses planos regularmente.
"Embora as empresas listadas tendam a ser capazes de selecionar entre uma ampla variedade de talentos internos e externos, para as pessoas que chegam, pode ser difícil ser imediatamente eficaz. É importante criar um pipeline externo com antecedência para complementar o talento interno e garantir a escolha suficiente ao escolher um sucessor. As empresas listadas precisam planejar antes das outras. O conselho deve discutir a sucessão a cada três ou seis meses."
A profissional complementa, ainda, que o processo também tende a ser tornado público e os candidatos que não foram bem-sucedidos no conselho de administração são mais propensos a deixar o negócio no final de tudo. “É preciso ter cuidado ao considerar papéis alternativos para esses candidatos, a fim de garantir a continuidade dos negócios e evitar a desnecessária perda de talento”, afirma.
Planejamento de sucessão em empresas familiares
Sue Knight, sócia do escritório de Birmingham, diz que os líderes de empresas familiares podem precisar atualizar seus pontos de vista sobre a sucessão de negócios. A profissional avalia que o processo de escolha de novos líderes em empresas familiares evoluiu consideravelmente ao longo do tempo. No passado, o filho mais velho muitas vezes assumia a liderança, mas o ambiente desafiador e acelerado de hoje significa que a liderança não é mais uma herança familiar.
“Os CEOs de empresas familiares devem ter as qualidades e a experiência certas, além de talento e vontade genuína de liderar. Hoje, é comum que um candidato externo seja selecionado como CEO com a família proprietária ainda envolvida nas principais decisões estratégicas. Qualquer que seja a transição para um novo CEO, a preparação é fundamental. Uma empresa familiar é um sistema econômico e emocional complexo, no qual as necessidades contrastantes de membros da família, membros do conselho e funcionários precisam ser equilibradas”, afirma Sue.
Incorporando a mudança cultural
Para os CEOs recém-nomeados, é importante moldar a cultura de sua equipe desde o início, para que ela se alinhe estreitamente com seus valores e o estilo em que você deseja trabalhar. Mas existe uma linha tênue entre incorporar uma nova cultura e interromper uma dinâmica atual apenas para deixar a sua marca na sucessão.
Tom Hartley, diretor do Lawyers On Demand (LOD), encontrou resistência quando foi trazido para mudar o negócio para uma empresa independente. "Por ter sido bem-sucedido, achamos difícil mudar a cultura. As pessoas sabiam que estavam fazendo um bom trabalho e algumas não queriam mudar", diz ele.
Originado de uma divisão de um escritório de advocacia tradicional, em quatro anos o LOD expandiu de 12 pessoas e um faturamento de £ 10 milhões para 100 pessoas que gerenciam 400 advogados em todo o mundo e um faturamento de £ 60 milhões.
Esse rápido crescimento tornou a mudança inevitável e, quando as operações do Reino Unido foram fundidas com as empresas australianas e asiáticas, Hartley determinou como seria uma nova cultura. "Foi uma oportunidade de perguntar às equipes como era o sucesso", diz ele.
O acesso e a visibilidade foram os pilares fundamentais da cultura introduzida por Hartley. “Compartilhamos um escritório único e de plano aberto, com muita transparência. Você tem mais controle e é mais saudável para a administração sênior ", acrescenta. Para garantir que a cultura não fique estagnada, um membro do conselho foi responsabilizado pelo envolvimento dos funcionários. "Isso é pesquisado a cada trimestre e garante que a empresa esteja vivendo os valores que apoiamos", diz Hartley.
Planeje o sucesso através de uma melhor formação de equipe
Garantir que seu negócio possa se desenvolver e crescer depois que você deixar o cargo de CEO deve ser a base de um bom plano de sucessão. Kim Turnbull James, professor de liderança e aprendizado executivo da Cranfield School of Management, oferece conselhos sobre o fortalecimento de equipes para que estejam prontas para a mudança:
O clube, e não o técnico, é a razão pela qual as pessoas estão dispostas a ficar com frio e chorar assistindo futebol. A identidade é importante, portanto, se você tentar renomear ou criar um novo objetivo para a organização, tome cuidado para não interromper esse contrato psicológico. Obtenha feedback antecipado, pois pode ajudar a estruturar estratégias que podem criar pertencimento.
As declarações de missão parecem boas no papel, mas podem ser vagas demais para oferecer significado a todas as partes da organização. Torne o futuro real para as pessoas de maneiras emocionantes. Há uma razão pela qual Martin Luther King não ter dito: "Eu tenho um plano estratégico com cinco pontos de ação, seis objetivos e 25 KPIs."
Poucos o conhecerão individualmente. A percepção pode ser muito diferente da realidade. Como você gasta seu tempo, com quem o gasta e as partes da organização que visita são indicadores vitais e podem ser tão importantes quanto as palavras.
Mantenha suas redes abertas e significativas. Você não pode conversar com todos, mas evite desenvolver um pequeno grupo que atue como um filtro estreito em tudo o que você diz e ouve. Sua equipe de suporte precisa confiar em você, mas redes mais amplas oferecem uma variedade maior de visualizações e opiniões.