Publicados Regulamentos da CBS e do IBS
Tax AlertConfira os principais impactos dos regulamentos da CBS e IBS e prepare sua empresa para as novas regras da reforma tributária.
A governança está crescendo nos lugares certos?
Diretrizes para o crescimento: governança estruturada para impulsionar resultados
Embora o nível de compliance esteja em alta, a confiança não acompanha o mesmo ritmo, especialmente em relação às competências dos conselhos, gestão de riscos
e IA.
A cultura importa; então, por que os conselhos ainda não a estão medindo com uma visão de longo prazo? Nossa mais recente Corporate Governance Review mostra como as empresas estão começando a estruturar a governança para gerar impulso e dinamismo, e por que os conselhos precisam evoluir da conformidade para a competência para extrair o máximo valor dos relatórios e fortalecer a confiança das partes interessadas.
A análise revela que, embora as empresas estejam se destacando no curto prazo, é fundamental começar a pensar no longo prazo. O estudo compara como o Código atualizado e a Disposição 29 estão sendo abordados pelo mercado e identifica onde ainda é necessária ação.
FTSE 350: Evolução dos relatórios e mudanças na governança
Verde
À frente da curva ao…
- Incluir uma declaração de que o conselho monitora os controles internos e o framework de gestão de riscos do grupo
(2025: 99%, 2024: 100%) - Separar das funções de CEO e Pesidente do Conselho (Chair) em todas as empresas
(2025: 97%, 2024: 100%) - Divulgar as circunstâncias em que cláusulas de malus e clawback seriam aplicadas
(2025: 85%, 2024: 83%)
Âmber
Reduzindo a distância ao…
- Ampliar os relatos sobre a ligação direta entre cultura, propósito e valores com os resultados dos colaboradores, remuneração etc.
(2025: 65%, 2024: 63%) - Reconhecer o planejamento sucessório como uma prioridade estratégica (2025: 40%, 2024: 38%)
- Utilizar um “conjunto” de métricas para medir a cultura
(2025: 63%, 2024: 50%)
Vermelho
Atrás da curva ao…
- Reconhecer apenas as oportunidades da IA, como fazem 56% das empresas, sem identificar riscos emergentes ou principais associados
(2024: 44%) - Permitir que CEOs se concentrem apenas em temas operacionais, uma vez que apenas 55% abordam a cultura e os valores da empresa em sua “carta do CEO”
(2024: 60%) - Fornecer apenas explicações de conformidade, em vez de explicações competentes, sólidas e robustas, como ocorre com 29% das empresas que não cumprem os requisitos. Esse índice não apresentou melhoria em relação ao ano anterior
(2024: 29%)
Governança sob escrutínio: o presidente, o código e o tempo
69%
das empresas declararam
conformidade total com o Código em 2025, embora apenas 45% cumpram total ou parcialmente os novos requisitos da Disposição 29, que entram em vigor em janeiro de 2026.
48%
dos ocupantes
do cargo de presidente do conselho ainda são considerados não independentes no momento da nomeação, mesmo com um aumento de 4% na conformidade com as disposições atualizadas do Código.
Esse avanço na conformidade com o Código ocorre em um momento em que os conselhos vêm sendo incentivados a ir além do simples cumprimento formal (box‑ticking) e a adotar a governança como uma oportunidade estratégica. Se no ano passado houve uma necessidade maior de atualizar as abordagens de governança, neste ano tornou‑se evidente a demanda por estruturas de governança adaptáveis, capazes de atuar como um motor estratégico para gerar clareza, impulso e confiança.
A governança deixou de ser apenas um exercício de conformidade e passou a ser um catalisador de resiliência, liderança ética e tomada de decisões ousadas, devendo ser tratada dessa forma nas agendas dos conselhos.
Você possui sistemas robustos para monitorar, revisar e reportar controles materiais?
Mesmo que a nossa pesquisa mostre que os conselhos de administração estão se adaptando bem à maioria das mudanças mais recentes
introduzidas no Código revisto, eles continuam a enfrentar dificuldades com as Disposições 9, 19 e 24: situações em que os Chairs não são independentes no momento da nomeação; ultrapassam o mandato recomendado de nove anos; ou não cumprem os critérios de composição do comité de auditoria.
Ainda assim, apenas 3% das empresas do FTSE 350 acumulam as funções de Chair e CEO, o que reforça uma clara separação de responsabilidades para uma liderança eficaz e maior responsabilização.
Além disso, a contagem decrescente para a Disposição 29 está a levar os conselhos a adotar divulgações menos transparentes e responsáveis, refletindo a dificuldade em declarar eficácia e em implementar sistemas dentro de um prazo curto, especialmente nos casos de empresas com encerramento do exercício em dezembro.
Você já avaliou onde precisa agir para atender aos requisitos das novas disposições?
Revisão de Governança Corporativo 2025
Cultura finalmente entrou no radar, agora os conselhos precisam acompanhar
95%
das empresas monitoram a cultura, mas apenas 6% a utilizam em planos de incentivos de longo prazo e somente 13% a incluem como métrica em bônus anuais
A combinação entre o chamado dos reguladores do Reino Unido para que os conselhos tratem a cultura como um ativo estratégico e o incentivo do Código para que as empresas avaliem se sua abordagem está promovendo uma boa governança elevou a cultura na lista de prioridades.
Como resultado, 13% a mais de empresas passaram a utilizar três ou mais métricas para mensurar a cultura em 2025. No entanto, nossa análise mostra que os conselhos ainda não estão agindo na medida necessária. Apenas 65% conectam diretamente cultura, propósito e valores aos resultados dos colaboradores, à remuneração, ao modelo de negócio e à estratégia.
A cultura da sua organização está sendo monitorada e incorporada de forma a se conectar diretamente às prioridades estratégicas e aos resultados das pessoas?
Conselhos diversos, relatórios limitados: a desconexão da inclusão
87%
das empresas
atingiram metas de diversidade étnica, mas 60% deixam de mencionar idade, origem social e competências cognitivas.
1
área de competência
apresentou aumento nos conselhos; as demais recuaram. Somente 12% das empresas demonstram de forma autêntica como os resultados das avaliações são convertidos em ações.
Embora os relatos sobre características de diversidade mais comuns (gênero, etnia e cargos de liderança) permaneçam elevados e estáveis, a subnotificação de outras características evidencia um declínio contínuo na transparência sobre o progresso das políticas.
O seu conselho conta com diversidade suficiente de pensamento e capacidade de questionamento para evitar o pensamento de grupo na tomada de decisões?
A experiência setorial está aumentando nos cargos de conselho, mas as competências em finanças, gestão de riscos e ESG são consideradas em declínio. Isso indica que a experiência setorial é hoje significativamente mais importante, sugerindo uma mudança nas competências exigidas dos conselhos, ou aponta para uma falta de foco estratégico e de planejamento sucessório, com excesso de atenção ao curto prazo?
As avaliações do seu conselho estão gerando ações concretas e melhorias reais na dinâmica e no desempenho do conselho?
IA é o risco de todos, exceto dos conselhos?
62%
das empresas veem a IA como oportunidade, 56% ignoram riscos e 22% dos conselhos (+15% vs 2024) não possuem habilidades relacionadas à IA
A IA é um tema recorrente nas discussões dos conselhos, especialmente em torno da ética, mas não aparece como prioridade, e a supervisão prática fica para trás. Com frequência, parece que uma crise precisa acontecer antes que haja tempo e integração efetiva de competências para gerenciar a IA, bem como para definir responsabilidades. Essa abordagem reativa deixa as organizações expostas e mais vulneráveis a riscos.
Além da remuneração: conectando recompensas ao propósito
98%
das empresas têm comitês de remuneração independentes; só 2% alinham pensões aos funcionários e apenas 13% ligam cultura aos bônus anuais
Embora a remuneração seja um tema amplamente analisado, com avanços na qualidade dos relatórios, ainda é necessário maior foco em conectá-la aos resultados estratégicos e integrar os modelos de recompensas. Os comitês de remuneração estão cada vez mais transparentes quanto às suas justificativas, ao engajamento com acionistas e ao uso de consultores externos. Ainda assim, menos empresas explicam de forma significativa como a remuneração apoia o propósito.
A remuneração dos seus executivos está alinhada à estratégia de longo prazo, ao propósito e à cultura, e como isso é evidenciado?
Prioridades para os conselhos
As prioridades a seguir são sugeridas para apoiar os conselhos em sua adaptação contínua, avançando de uma visão focada em compliance para uma diretoria mais efetiva e estratégica:
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