A resiliência corporativa é um diferencial para o crescimento, segundo a mais recente pesquisa da Grant Thornton US com executivos da alta liderança (C-level). Quase seis em cada dez líderes (59%) de organizações de alto crescimento na pesquisa descrevem suas empresas como “muito resilientes” ou de “resiliência de classe mundial”, em comparação com apenas 19% das organizações de baixo crescimento. A pesquisa desafia a suposição persistente de que resiliência, gestão de riscos e conformidade desviam recursos do crescimento.
Em vez disso, executivos de organizações altamente resilientes relatam que práticas de resiliência bem direcionadas e disciplinadas melhoram a eficiência, aceleram a tomada de decisão e criam confiança para perseguir novas oportunidades, incluindo fusões e aquisições (M&A) e inovação habilitada por IA. Essas organizações têm maior probabilidade de enxergar a resiliência como um fator para conquistar novos negócios e de ver tecnologias emergentes como habilitadoras, e não como ameaças. Líderes que subinvestem em resiliência falham em desenvolver a adaptabilidade necessária para responder com autoridade em um ambiente de rápidas mudanças.
Para facilitar um entendimento comum, a pesquisa perguntou a mais de 550 executivos americanos o que “resiliência corporativa” significa para eles. Eles demonstraram uma compreensão ampla do termo, destacando principalmente a capacidade de resistir a disrupções com baixo impacto nas operações e nos clientes, bem como a capacidade de aprender com incidentes para melhorar respostas futuras. Na pesquisa, os executivos avaliaram os níveis de resiliência e crescimento de suas próprias organizações, e os resultados mostraram que resiliência e crescimento frequentemente caminham juntos.
Executivos que constroem resiliência em toda a organização aumentam significativamente suas chances de atingir objetivos de crescimento, e a pesquisa mostra que há pouca base para o receio de que investir em resiliência sufoque a inovação.
O que resiliência corporativa significa para você?
Quais das opções a seguir descrevem o que “resiliência corporativa” significa para a sua organização?
Alguns líderes tratam a resiliência como um seguro. Nossa Enterprise Resilience Survey mostra que ela funciona mais como combustível. Entre mais de 550 executivos consultados, 71% dos líderes que classificaram suas organizações como de alto crescimento disseram que sua resiliência estava pelo menos ligeiramente acima da média — em comparação com apenas 27% dos líderes de baixo crescimento. Os resultados desmontam a noção de que gastos com gestão de riscos retiram recursos do crescimento e mostram que atividades responsáveis de conformidade não sufocam a inovação.
“O planejamento proativo para cenários que podem limitar o seu progresso cria uma base para um crescimento bem-sucedido”, disse Kevin Leuck, Gerente Sênior de Assurance Estratégico e Serviços SOC da Grant Thornton . Essas constatações se baseiam no relatório anterior, que mostrou como o desenvolvimento da resiliência corporativa pode gerar ganhos de eficiência e permitir que as organizações aumentem a produção sem ampliar recursos. Juntos, os relatórios demonstram que investir em resiliência ajuda líderes a atingir objetivos estratégicos enquanto fortalece a posição competitiva.
“Organizações de alto crescimento têm equipes de liderança que definem uma direção estratégica clara”, disse Shawn Stewart, Sócio de Contas Estratégicas da Grant Thornton. “Elas avaliam não apenas os riscos de eventos adversos, mas também os eventos que podem impedir suas iniciativas estratégicas e desenvolvem resiliência para garantir o sucesso.”
Pedimos que os executivos se autoavaliassem em uma escala de cinco pontos considerando:
Esses resultados embasaram os relatórios da pesquisa.
Organizações de alto crescimento são mais resilientes
Como você avaliaria o nível de resiliência da sua organização?
A alocação orçamentária influencia a relação entre resiliência e crescimento. Mais de 68% das organizações de baixo crescimento disseram estar subinvestidas em resiliência, enquanto apenas 30% de suas contrapartes de alto crescimento relataram investimentos insuficientes.
Que porcentagem do orçamento total da sua organização foi destinada a atividades de fortalecimento da resiliência nos últimos 12 meses?
Metade das organizações de alto crescimento afirmaram que a resiliência é um fator importante para conquistar novos negócios, contra apenas 31% das organizações de baixo crescimento. Estas últimas foram três vezes mais propensas a afirmar que sua resiliência não contribui ou até atrapalha a conquista de novos clientes.
Tim Douek, Diretor Executivo de Consultoria em Transações da Grant Thornton, que frequentemente assessora transações de buyside, observa que a resiliência organizacional impulsiona tanto o crescimento orgânico quanto o inorgânico. Segundo sua experiência, compradores bemsucedidos em operações de M&A geralmente são organizações sólidas, bem capitalizadas, com bases estruturais consistentes, além de agilidade e capacidade de adaptação.
“Eles têm equipes de liderança decisivas e de alto desempenho que alinham a missão, a visão e os valores da organização”, disse Douek. “Sua resiliência também pode ser descrita como ‘garra’. Eles percebem que até os planos mais bem elaborados estão sujeitos a mudanças, e sua atitude em relação à mudança os ajuda a alcançar o sucesso.”
Um exemplo é o de um cliente do terceiro setor que enfrentou reduções significativas no financiamento governamental ao longo do último ano. Em vez de recuar, a organização tratou a disrupção como uma oportunidade — adaptando seu modelo de negócios para sustentar as operações e permanecer eficaz. Após estabilizar a organização, o CEO começou a adquirir e transformar outras organizações sem fins lucrativos que tiveram dificuldades para se adaptar depois que a fonte de financiamento se esgotou.
“A resiliência e os valores claros dessa organização estão permitindo que ela amplie sua atuação e aumente seu impacto nas comunidades que atende”, disse Douek. Por fim, observou Douek, são os conselhos e a liderança executiva que precisam demonstrar esse tipo de resiliência.
A resiliência corporativa molda a forma como líderes abordam a força mais disruptiva dos negócios atuais: a IA. Organizações com alta resiliência têm o dobro de probabilidade, em comparação com organizações de baixa resiliência, de afirmar que a IA impulsionará novos produtos ou modelos de negócios. Organizações com baixa resiliência têm três vezes mais probabilidade de enxergar a IA como uma ameaça. Líderes que têm confiança em planos de continuidade, redundância operacional, planejamento adaptativo e responsabilização tratam a IA como um diferencial competitivo, e não como um risco descontrolado.
“Empresas de baixo crescimento tendem a temer os riscos potenciais e os aspectos negativos da adoção da IA, enquanto líderes de alto crescimento compreendem o potencial positivo e conseguem quantificar o valor corporativo que podem perder caso não alcancem impacto escalável com a IA”, disse Stewart. “Enquanto líderes de baixo crescimento limitam a adoção da IA, líderes de alto crescimento constroem uma vantagem estratégica fundamentada na resiliência.”
Embora o uso da IA já seja amplamente disseminado, o desafio maior é avançar de projetospiloto para impacto em escala. Essa transição exige a forte disciplina operacional, a capacidade de gestão da mudança e a robustez de governança que organizações resilientes possuem em abundância.
O mesmo “benefício da resiliência” se reflete na forma como empresas de alto crescimento utilizam IA em processos de resiliência. De acordo com nossos achados, mais organizações de alto crescimento — em comparação às de baixo crescimento — estão utilizando ou planejando utilizar IA para identificação proativa de riscos (51% vs. 33%) e para aceleração da resposta e recuperação de incidentes (44% vs. 30%).
Líderes de crescimento estão incorporando a IA em pontos onde ela reduz o tempo entre detecção e decisão, aprimora o planejamento de cenários e acelera a recuperação — capacidades que sustentam o ritmo mesmo em momentos de disrupção. Isso se torna cada vez mais importante porque a IA amplia simultaneamente oportunidades e ameaças. Por exemplo, a IA cria vetores de ataques cibernéticos e, ao mesmo tempo, novas capacidades de defesa cibernética, tornando a resiliência cibernética (e a resiliência de forma mais ampla) um prérequisito para uma adoção confiante da IA.
Uma abordagem prática e baseada em riscos permite a implementação responsável da IA, resultando em uma realização de valor mais robusta. Os líderes financeiros reconhecem essa oportunidade de criar valor e estão direcionando investimentos para isso. Em nossa pesquisa com CFOs referente ao quarto trimestre do ano passado, 67% dos respondentes — o maior nível em 20 trimestres — afirmaram esperar que seus gastos com TI e transformação digital aumentem nos próximos 12 meses.
Qual das opções a seguir descreve melhor como sua organização utiliza IA na construção da resiliência corporativa?
A resiliência é construída quando capacidades de contingência são incorporadas ao negócio e, em seguida, financiadas, testadas e governadas como uma prioridade operacional de missão crítica. Nossos dados mostram que 54% das organizações de alto crescimento integram o risco desde o Dia 1 (Day 1) em seus processos de inovação, em comparação com apenas 20% das organizações de baixo crescimento.
Isso reflete o que os principais frameworks enfatizam: a ISO 22301 afirma que a continuidade dos negócios pode ser alcançada por meio de um sistema de gestão estruturado, projetado para gerenciar eventos disruptivos e viabilizar a recuperação por meio de planejamento contínuo, implementação, monitoramento e melhoria contínua. As organizações que se autoavaliaram como altamente resilientes em nossa pesquisa apontaram, prioritariamente, planos e sistemas de contingência (70%) e operações/continuidade dos negócios (67%), reforçados por planejamento anual e alocação orçamentária (60%), adaptabilidade às mudanças de mercado (58%) e governança e responsabilização da liderança (57%).
As organizações mais robustas levam a continuidade além de “planos no papel” e a estendem para a execução em toda a empresa. Esse princípio de governança e execução de resiliência de ponta a ponta está incorporado à abordagem do NIST Cybersecurity Framework para recuperação e gestão de incidentes: organizações resilientes mantêm planos de recuperação, coordenam comunicações durante a recuperação e incorporam sistematicamente as lições aprendidas para aprimorar o desempenho futuro — transformando disrupções em um ciclo contínuo de melhoria.
O planejamento abrangente e uma governança rigorosa precisam ser cuidadosamente calibrados ao apetite de risco da organização, de modo a protegê-la sem comprometer sua agilidade. O objetivo é proteger sem sacrificar a adaptabilidade. Em algumas organizações, controles bem-intencionados tornam-se tão rígidos que acabam retardando mudanças estratégicas, introduzindo risco em vez de gerenciá-lo. Empresas resilientes desenham sua governança para flexibilizar quando as condições mudam, preservando ao mesmo tempo disciplina e velocidade.
“Se a sua gestão de riscos e controles forem tão excessivos a ponto de impedir mudanças, então você não consegue ser resiliente”, disse Stewart. Organizações de baixa resiliência em nossa pesquisa citaram deficiências em operações/continuidade dos negócios (64%), planos e sistemas de contingência (57%) e planejamento/orçamento (55%). Elas também destacaram lacunas em uma cultura que incentive a manifestação de problemas (57%) e na prontidão da força de trabalho (57%) — duas condições humanas que determinam se sinais de alerta surgem a tempo e se as equipes conseguem executar quando os planos encontram a realidade.
Isso está alinhado ao conceito de segurança psicológica — um ambiente em que as pessoas se sentem seguras para se expressar com franqueza — como pré-requisito para identificar riscos, aprender rapidamente e evitar que pequenos problemas se ampliem. No que diz respeito à prontidão, a rápida evolução tecnológica está forçando processos de requalificação em larga escala, tornando o desenvolvimento de competências e a prontidão para mudanças componentes essenciais da resiliência corporativa.
Quais dos fatores a seguir contribuíram para sua avaliação do nível de resiliência da sua organização?
| High-resilience organization strengths | Low-resilience organization weaknesses |
|---|---|
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Backup plans and systems (70%)
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Operations/business continuity (64%)
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Operations/business continuity (67%)
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Culture of speaking up about problems (57%)
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Annual planning and budget allocation (60%)
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Backup plans and systems (57%)
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Ability adapt to market changes (58%)
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Workforce readiness (57%)
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Governance/leadership accountability for resilience (57%)
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Annual planning and budget allocation (55%)
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A resiliência é construída e mantida com mais facilidade em uma cultura que oferece propósito compartilhado e clareza a todos dentro da organização, o que fortalece a confiança durante momentos de disrupção. Quando os líderes comunicam prioridades de forma consistente e os colaboradores se sentem seguros para levantar preocupações, as organizações atuam com visão e agilidade.
A agilidade resultante e a tomada de decisão embasada aumentam o potencial de crescimento. As características de uma cultura que apoia a resiliência podem incluir:
Imperativos de liderança:
Imperativos relacionados às pessoas:
Imperativos de gestão de riscos:
A importância do tom vindo da alta liderança (tone at the top) para estabelecer uma cultura que sustente a resiliência não pode ser subestimada. Em um trabalho de avaliação de riscos conduzido pela Grant Thornton, no qual um número incomum de riscos elevados não havia sido mitigado a um nível aceitável, um CEO demonstrou liderança ao responder de forma construtiva aos achados de risco, reconhecendo-os e se comprometendo com melhorias.
“Estávamos levantando questões que não eram fáceis de ouvir”, disse Stewart. “Mas essa abertura criou as condições para um progresso significativo. A capacidade do CEO de assumir os resultados permitiu que outras pessoas na organização viabilizassem mudanças positivas.” Embora o CEO defina o tom, a resiliência é reforçada quando as equipes executivas compartilham responsabilidades, incentivam o diálogo aberto e capacitam líderes em toda a organização a identificar riscos precocemente e agir de forma decisiva.
Com a liderança, as pessoas e os processos de gestão de riscos adequados estabelecidos para uma cultura de resiliência, as organizações estão preparadas para se concentrar na velocidade de decisão e na adaptabilidade necessárias para o crescimento. “A resiliência cria a capacidade de mudar”, disse Stewart. “Uma cultura em que as pessoas demonstram agilidade, aceitam a mudança e se adaptam a ela coloca a organização em posição de gerar crescimento.”
Organizações resilientes confiam que estão preparadas para se adaptar a quaisquer desafios que surjam. Elas são destemidas, focadas e unificadas. Têm a confiança necessária para investir, adquirir e mobilizar recursos quando outras hesitam e estão preparadas para avançar mesmo em meio à disrupção. Nossa pesquisa mostra que organizações de alto crescimento têm maior probabilidade de realizar investimentos significativos em resiliência, tratar a IA como um motor de crescimento e desenvolver uma cultura que fortalece a agilidade e a inovação.
“Quando você consegue lidar com disrupções e mudanças de mercado”, disse Leuck, “seus fundamentos estão estabelecidos para um crescimento transformador.” Os achados deste relatório podem ser utilizados para testar rigorosamente seus investimentos em resiliência, governança e cultura. Compare as práticas de resiliência da sua organização com as de líderes de alto crescimento e inicie um caminho rumo a um crescimento mais sólido.
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