Due diligence de cultura: fator invisível que determina o sucesso

Em um cenário corporativo em que fusões e aquisições (M&A) voltam a ganhar ritmo – com mais de R$ 195 bilhões movimentados no Brasil em 2024, segundo o Valor Econômico – o crescimento inorgânico segue sendo uma das principais estratégias de expansão empresarial. No entanto, embora 75% do crescimento global decorra de M&A, a taxa de falha dessas operações ainda é alarmante: entre 70% e 90%, conforme estudos da Harvard Business Review.

O que explica esse paradoxo? Cada vez mais, a resposta aponta para um fator imaterial, mas determinante: a cultura organizacional. Compreender essa dinâmica é fundamental para entender por que a cultura se tornou um dos principais determinantes do sucesso ou fracasso em M&A.

A cultura como vetor de valor ou de ruptura

De acordo com a McKinsey (2024), empresas que gerenciam a cultura de forma estruturada durante o processo de integração têm 50% mais chances de atingir ou superar suas metas de sinergia, tanto em custos quanto em receitas.

Negligenciar o fator humano e cultural pode transformar uma oportunidade bilionária em um ativo de risco, e quando a cultura não é considerada, surgem sintomas claros:

• Perda de clientes e, consequentemente, faturamento;
• Queda de produtividade e aumento de custos operacionais;
• Perda de talentos, lideranças-chave e histórico do negócio;
• Dificuldade em capturar sinergias no tempo previsto.

Esses efeitos são resultado direto da falta de alinhamento entre valores e comportamentos, símbolos, sistemas e narrativas. Por exemplo, empresas com crenças opostas sobre o que significa "alta performance", "bom líder" ou "cliente satisfeito" tendem a entrar em colisão logo nos primeiros meses da integração.

O papel da cultura nas fusões: etapas essenciais

Realizar uma Due Diligence de Cultura é tão crítico quanto o levantamento financeiro, jurídico ou operacional de uma fusão. Trata-se de mapear antecipadamente os "jeitos de ser e fazer" das organizações envolvidas, identificar as zonas de compatibilidade e os potenciais choques culturais que podem comprometer o sucesso da transação.

Diagnóstico da Cultura Atual

Nesta fase, investiga-se profundamente a cultura de cada empresa, observando valores dominantes, estilos de liderança, relações de poder, conceitos de excelência e subculturas existentes.

Vale lembrar que cultura, de acordo com Edgar Schein, é o conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna. Quando falamos em M&A, estamos diante de duas organizações com contextos, culturas e marcas únicas.
Como reforça Carolyn Taylor em "Walking the Talk", quando duas organizações se unem, existem quatro opções culturais: escolher uma das culturas, manter as duas, pegar o melhor de cada ou construir uma nova. Para Taylor, é melhor definir essa opção antes da decisão de seguir adiante no M&A.

Análise das Culturas A x B

Nesta etapa é possível ter clareza dos principais riscos e desafios a serem enfrentados no momento de integração. Através de IA, cruzamos o mapeamento das culturas reais de cada empresa, que transforma percepções e sentimentos em dados visualizados numa matriz teórica e comportamental, baseada em estudo e metodologia da Harvard Business Review.

Plano de Integração Cultural

Considerando as convergências e lacunas entre as culturas, esta etapa recomenda como integrar culturalmente, reduzindo riscos e acelerando sinergias. São definidos pilares estratégicos da integração, alinhamentos de rituais e sistemas, práticas de liderança, ações de comunicação interna e momentos de feedback.

O ponto de convergência é a construção da narrativa que conecta estratégia, cultura e liderança.

1. Como precisamos que as pessoas pensem, ajam e decidam para alcançar os resultados desejados?
2. Que lideranças serão modelo da nova cultura?
3. Que cultura sustentará os comportamentos necessários ao sucesso da integração?

Por que investir em cultura em um M&A?

Empresas que priorizam a cultura conquistam integrações mais rápidas, sinergias sustentáveis e maior retenção de talentos – construindo organizações não apenas mais rentáveis, mas também mais coerentes com seus valores e propósito.

Exemplos do mercado

Por trás de cada M&A de sucesso ou fracasso está sempre a forma como esta foi conduzida. A compra da Votorantim Siderurgia pela ArcelorMittal (2016-2018) foi conduzida com cuidado, aproveitando as melhores sinergias entre os negócios e respeitando as culturas locais. Em contraste, a tentativa de fusão entre Carrefour e Pão de Açúcar (2011) foi marcada por divergências de controle, objetivos conflitantes e choques culturais não resolvidos. Esses exemplos ilustram como a abordagem cultural pode ser o divisor de águas entre sucesso e fracasso.

Conclusão: A cultura como Due Diligence estratégica

Criamos o “Fusian”, nosso produto de Due Diligence de Cultura, pensando justamente em preencher esta lacuna de falhas em fusões e aquisições no mercado de M&A’s, apoiando uma gestão estratégica e construindo lideranças conscientes ao longo desta jornada – com a ambição de atuar como o verdadeiro diferencial entre uma fusão promissora e uma integração frustrada. Empresas que investem em cultura não apenas somam resultados: elas multiplicam valor.