Family Business

Desafios e dilemas no processo de sucessão na empresa familiar

Rogério Vargas
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As discussões em torno da sucessão familiar sempre se fizeram presentes desde que o mundo é mundo – das disputas entre parentes pelo trono de algum reino medieval até a passagem de bastão de uma geração para outra nas empresas. Embora cada um desses exemplos tenha características proporcionalmente diferentes, ambas sempre foram permeadas por dilemas e desafios.
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A conexão de elementos como estratégia, processos decisórios, modelo de empreendimento e estrutura de gestão é fundamental para que a empresa atinja os resultados e a evolução projetados. Esta rede interconectada é especialmente importante para os negócios familiares, que possuem muitas nuances, por vezes complexas. A ausência de planejamento sucessório é a realidade da maioria das empresas administradas por este tipo de núcleo.

Segundo levantamento do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 90% das empresas no país são familiares, contribuem com cerca de 40% do PIB e empregam quase 75% da força de trabalho nacional. Pouco mais de dois terços (65%) não prosperam a ponto de chegar à segunda geração de sócios, e menos de 15% conseguem realizar a transição para a terceira geração.

Isto é preocupante, pois, basicamente, é resultado direto de dois aspectos culturalmente brasileiros – a inexistência de uma educação empresarial voltada para a execução de um planejamento sucessório e a combinação de fatores emocionais, nem sempre claramente expostos e compreendidos. Essas considerações têm peso ainda maior nas decisões necessárias para a longevidade do negócio.

Por definição, companhias familiares são aquelas em que a família fundadora mantém a maior participação societária e o controle acionário ainda está nas mãos dos fundadores do negócio ou de seus descendentes. Como esses núcleos crescem e geram novos membros naturais e agregados, é imperativo que as companhias familiares – muito refratárias a mudanças – precisam se preparar para os desafios impostos pela renovação na condução do empreendimento.

Neste ambiente corporativo, a ausência de uma clara definição dos papéis de cada sócio na direção do negócio e de uma melhor dinâmica entre sócios e gestores encontra-se entre os erros mais comuns dos proprietários de empresas no país. Tal situação acarreta problemas na formação de uma estratégia voltada à profissionalização e no desempenho das equipes e nos processos de sucessão. Planejamento e estruturação de papéis são desafios não só das famílias, mas dos negócios.

Independentemente do ramo ou do porte da empresa, ela só existe porque seus idealizadores trilharam um caminho estratégico e, desde o início vislumbraram uma oportunidade no mercado. Mas esta máquina só funciona se todos estiverem cientes de seu papel na engrenagem. Os sócios sempre devem liderar e trabalhar em harmonia com os gestores, afinal eles se complementam. Se engana quem pensa que basta contratar um profissional para este fim, e tudo está resolvido.

Para qualquer tipo de empresa, em essência, a estratégia nasce daquilo que o sócio um dia imaginou, quando vislumbrou uma oportunidade no mercado e a transformou em negócio. O modelo seguido traduz-se naquilo que viabiliza essa entrega, a forma como tudo foi estruturado. Sócios e gestores – da família ou não –, devem seguir a estratégia traçada.

Conectar todos esses atributos é um dos principais desafios no mundo corporativo. A estruturação do negócio para a correta transição de geração, dentro de uma empresa familiar, é realmente vital para que as coisas se perpetuem.

Entretanto, a maioria evita falar em sucessão, e este aspecto acaba dificultando ainda mais o processo decisório quando ele é necessário, por exemplo, em situações pontuais, como o afastamento de sócios, fato que ocorre inclusive em caso de falecimento.

Mesmo quando há a introdução de familiares de segunda ou terceira geração no negócio, os papéis de cada um precisam estar muito bem definidos, a fim de evitar conflitos com potencial de destruir não somente a companhia mas também as relações parentais. Um deles pode ser o de maximizar a competitividade da companhia, mas esta tarefa nem sempre é compreendida e aceita por seus ascendentes.

Neste momento da transição, o compliance e a governança corporativa fazem-se indispensáveis para o sucesso da mudança e da perenização da empresa. Um processo de sucessão familiar – planejado ou não – bem-sucedido deve contar com o auxílio e a consultoria de profissionais da área do Direito de Família.

Geralmente, em grandes companhias – de capital aberto ou fechado –, a família fundadora é impelida a profissionalizar o negócio, mas existem os pequenos empreendimentos, que por suas peculiaridades tendem a passar automaticamente de pai para filho, e assim por diante. Até o dia em que vá à falência ou seja vendida para que o dono ou dona se aposente ou apenas mude de ramo.

Empresas vivem de ciclos. Quando o gestor não consegue, por exemplo, dar escala para o negócio, não há crescimento nem perspectiva de um futuro saudável. É determinante que a estruturação do empreendimento seja realizada continuamente, sempre se adaptando a possível dificuldades, com muita lucidez para se fazer um planejamento viável.

A chegada de novos sócios pode ser uma boa saída para se alcançar os resultados pretendidos. Por evidente, os fundadores sempre desejam manter-se no controle, concentrar poder, sejam de tradicionais e abastadas famílias ou empreendedores comuns. Ambos veem a empresa como um filho.

Da mesma forma, a profissionalização do médio e do pequeno negócio familiar também é algo necessário, com o passar do tempo, e igualmente enfrenta muitos dilemas. A maioria dos donos e sócios nem mesmo tenta iniciar um processo de sucessão, por entender que significaria perder espaço e voz de comando. Esta mentalidade não tem mais cabimento.

Se a pessoa – parente ou gestor profissional – indicada pela família tem condições de assumir o comando do negócio, deve seguir em frente e levar a companhia em uma jornada evolutiva, cujos resultados são desenvolvimento, prosperidade e perenidade. De preferência, sempre respeitando os princípios, a missão e a história da empresa e de seus fundadores.