Existem muitos exemplos de culturas corporativas que falharam no teste do tempo, muitas delas em busca implacável de crescimento. A Enron estabeleceu o ponto de referência com a fraude corporativa e a corrupção em larga escala. Mas os últimos meses também nos trouxeram a cadeia alimentar orgânica Whole Foods, que teria perdido 14 milhões de clientes em 18 meses até ser comprada pela Amazon, e o Uber, com seu valor central de "crescimento acima de tudo". O tema comum é o fracasso de sua cultura corporativa e práticas de governança para manter a organização em linha reta e estreita. Em cada caso, não há dúvida de que foi fundamental em sua estratégia de crescimento, mas também em suas desgraças.
Em muitos países, a pressão regulatória está pondo destaque sobre esta questão. O Conselho de Valores Mobiliários da Índia recomendou que os conselhos definissem cultura e valores corporativos que deveriam ser seguidos pela empresa. A Australian Securities and Investments Commission [Comissão Australiana de Títulos e Investimentos] (ASIC) pediu maiores penalidades civis para os executivos responsáveis pela cultura pobre. Já no Reino Unido, o Financial Reporting Council [Conselho de Relatórios Financeiros] está encorajando as empresas a se concentrarem em aspectos mais amplos da governança, como cultura e estratégia.
Ideias do nosso Relatório de Negócios Internacionais (IBR) nos dizem que os conselhos estão tomando medidas para obter um controle mais firme em suas culturas corporativas. Por exemplo, 80% (50% globalmente) dos conselhos na Índia têm a cultura como um item permanente em sua agenda de diretoria e 85% (71% no mundo) estão estabelecendo controles internos que abordam cultura e comportamento dos funcionários.
Embora a cultura claramente tenha um papel fundamental a desempenhar no sucesso de cada empresa, como as empresas podem escalar e expandir seus negócios, mantendo a cultura e o modelo que as ajudaram a se estabelecerem em primeiro lugar? Particularmente, como elas entram em novas áreas de negócios onde existem diferentes normas e culturas.
As dores do crescimento começam cedo
Bhanu Prakash Kalmath S J, sócio da Grant Thornton India LLP, define a cena. "A cultura é vital para permitir que uma organização cresça da maneira certa. Inicialmente, quando uma empresa é pequena, normalmente vê o fundador como aquele que define a cultura. Seja explícita ou implicitamente, é o comportamento deles que define a cultura da organização. Mas, à medida que a organização cresce, eles precisam definir e comunicar a cultura que eles querem. É importante para eles se comunicarem mais para orientar a cultura certa e avaliar o feedback".
Karen Brice, que lidera o cliente enfrentando práticas de liderança e cultura na Grant Thornton UK, concorda: "Um dos maiores desafios que as pequenas empresas enfrentam na execução de uma estratégia de crescimento rápido é o que acontece se o desempenho começar a ser uma linha plana? Os líderes são, muitas vezes, desenvolvedores de negócios e criadores de redes brilhantes, mas nem sempre são tão habilidosos no gerenciamento de pessoas que não compartilham necessariamente sua paixão e unidade. Para que uma empresa seja bem-sucedida, seus líderes precisam estar tão conectados com os valores e a cultura como estão com os planos estratégicos. As dores do crescimento são uma parte necessária do crescimento do negócio, mas podem ser mitigadas ao conseguir que as pessoas realmente comprem tanto a estratégia quanto a cultura - e isso exige líderes seguros e acessíveis que demonstrem propriedade e alinhamento ".
Aprender com os erros dos outros
Um equívoco comum que emerge à medida que as empresas crescem é que qualquer coisa a ver com a cultura é "macia e fofinha" e só pode ficar no caminho da ação direcionada e dos resultados. Na verdade, o oposto é verdadeiro. Criar um ótimo lugar para trabalhar para o seu pessoal não é simples, mas vale o esforço porque, quando alcançado, gera um local de trabalho onde os níveis de motivação e a retenção de talentos são elevados e a organização se destaca no mercado de recrutamento; todos fatores críticos na consecução de metas.
Como Karen diz: "As grandes culturas da empresa não são realmente macias e fofinhas - são qualquer coisa, menos isso. Organizações de alto desempenho têm culturas que valorizam o reconhecimento e a responsabilidade em igual medida. Deveria ser um objetivo para todas as organizações que elas exigissem que todos contribuam positivamente em todos os níveis para a experiência do funcionário e do cliente. Isso significa manter comportamentos e ações negativas para conta em todos os níveis da organização. Mas quantos realmente conseguem isso? Os serviços financeiros são um bom exemplo de um setor onde a regulamentação requer responsabilidade em nível de conselho para a execução de uma cultura positiva. Ninguém duvida que traduzir isso em uma ação responsável por meio da governança, risco e conduta seja complicado, mas é um desafio que vale a pena e, se alcançado, oferece um retorno significativo sobre o investimento".
Outro erro que as organizações cometem à medida que crescem é que a responsabilidade pela cultura tende a depender do Diretor de Recursos Humanos. A pesquisa mostra que os conselhos que equilibram sua agenda entre “o que” e o “como” são muito mais propensos a serem bem sucedidos e sustentáveis.
"Ainda me surpreende que, em nível do conselho, ainda seja certo evitar a responsabilidade dos pares em possuir e orientar uma cultura positiva do topo", diz Karen. "Lidar com o verdadeiro elefante na sala, nomeadamente seus próprios comportamentos de liderança e interações, pode ser um passo grande demais - e, no entanto, como os conselhos podem ser eficazes sem isso?"
Os conselhos precisam liderar o caminho
Embora os conselhos indianos estejam claramente levando a cultura corporativa a sério, Bhanu explica que o país tem muitos exemplos de falhas em empresas de tamanhos variados. "Em muitos casos, CEOs com grandes habilidades foram nomeados. Mas eles não estavam necessariamente alinhados culturalmente com a organização ou seus fundadores. Como tal, eles têm dificuldade em sustentar e fazer crescer o negócio. Ao contratar um CEO, as empresas e os fundadores precisam considerar a importância do seu ajuste na cultura da organização. É preciso ter uma ponderação igual às habilidades".
A este respeito, Bhanu aponta para a importância de diretores independentes em conselhos. “Cabe aos diretores serem constantemente um espelho para o CEO ou os sócios fundadores. Eles têm que garantir que comunicam a cultura certa, para que a organização a pegue e as pessoas a sigam. A comunicação é fundamental em todas as camadas da organização. Todo mundo precisa estar ciente do que é esperado deles.
"É papel fundamental dos diretores constantemente dar feedback e moderar o fundador ou o CEO para que eles estejam passando as mensagens certas. Às vezes, os conselhos falham nesta área. Os reguladores reconheceram a importância do papel de diretores independentes neste aspecto e agora estão revisando seus papéis".
Geração do Milênio e objetivos estratégicos
Recrutamento e retenção também são considerações importantes. No início deste ano, a Grant Thornton UK trabalhou com Hay Group em uma série de webinários (i), trazendo suas pesquisas sobre "O Que os Trabalhadores Querem" para o mercado. Enquanto 45% da tomada de decisão em torno do "devo ir ou devo ficar?" (ii) estava abaixo do salário, o segundo condutor mais importante era a cultura.
Karen explica: “Os dados mostraram que 25% da tomada de decisão em torno de empregos relacionados a ‘este é um lugar onde eu quero trabalhar? É uma organização na qual eu posso confiar para fornecer o tipo de cultura que vai me envolver e me fazer crescer?"
A geração do milênio também está interessada na ética do propósito da organização. “Quando perguntamos aos nossos graduados por que eles escolheram trabalhar na Grant Thornton, a resposta muitas vezes se relaciona com o nosso forte propósito de permitir uma economia vibrante e apoiar organizações para construir negócios fortes e dinâmicos, independentemente do tamanho. Os jovens querem saber que podem fazer a diferença e que têm voz".
Cultura: preso no meio?
Para muitas organizações, os maiores desafios não estão necessariamente no topo ou na parte inferior da hierarquia: eles estão no meio. Sir Win Bischoff, presidente do Financial Reporting Council do Reino Unido, disse isso em 2016: "A mudança de cultura é mais facilmente alcançável na parte superior e inferior, através de um processo de contratação e indução, mas há um nível médio vasto e importante que você precisa convencer. Alterar uma cultura é muito difícil porque esse nível médio de pessoas tem estado com a empresa por cinco, dez ou 15 anos. Para mudar a cultura, você quase precisa ter um desastre para esse grande grupo médio querer mudar."
Bhanu concorda: "Um dos elementos que as empresas estão percebendo agora é o impacto ou a importância da gestão intermediária. A equipe junior sempre lida com a gerência intermediária imediata e depois com o próximo nível. Portanto, é importante que o gerenciamento intermediário seja alinhado. Muitas empresas começaram a realizar programas de orientação e sessões de treinamento para que elas orientassem a cultura desejada".
Karen acrescenta: "Uma das formas mais produtivas de envolver as pessoas nos níveis médios é assegurando que elas sabem que têm um papel vital para traduzir a narrativa em torno da estratégia e da cultura em ação, independentemente da função. Obter os valores e comportamentos alinhados e incorporados em todas as equipes para que elas pensem e atuem como uma única comunidade é um dos facilitadores mais poderosos para a mudança que uma organização possui em seu conjunto de ferramentas".
'A coisa certa a fazer'
Apesar das manchetes alarmistas, há organizações que fazem um excelente trabalho com relação à cultura, inclusive no setor de serviços financeiros. Karen diz: "Se olharmos para as organizações líderes neste setor, nós as vemos superando seus homólogos nas matrizes-chave de experiência dos funcionários e clientes, atração versus desgaste e desempenho financeiro".
Ela continua dizendo: "Muitas vezes há tanto o que fazer com elas, fazendo o melhor do que elas têm e o que elas fazem, ao invés de continuar a reinventar a roda e aumentar a complexidade. Os conselhos e líderes bem-sucedidos sabem como fazer crescer seus negócios, ligando todos os elementos de uma organização futura para a narrativa e a execução; nomeadamente propósito, visão, estratégia, cultura, estruturas e políticas de tomada de decisão".
E como observa Bhanu: "As estruturas são essenciais, mas, quando em dúvida, as pessoas precisam ser capazes de identificar o que é preciso fazer e isso se resume à cultura".
Você pode proteger sua cultura?
O relatório recente da Grant Thornton, Beyond Compliance (iii) - os blocos de construção de uma forte cultura corporativa, estabelece quatro recomendações-chave para garantir que empresas de todos os tamanhos possam aprimorar sua cultura. A primeira é realizar uma auditoria ou avaliação de cultura para obter uma imagem clara da cultura da sua organização, consistências e inconsistências. Em seguida, no contexto de onde você deseja estar (o "Ser", comportamentos e atividades desejados), estabelecendo um código de conduta - o comportamento esperado de todos os funcionários. Os atributos da cultura evoluída, então, precisarão ser testados contra os desafios do negócio, como áreas potenciais de risco e não conformidade. Finalmente, deve ser refinado e melhorado.
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Como Kim Schmidt, chefe nacional de liderança, talento e cultura na Grant Thornton Austrália, observa em Beyond Compliance: "A cultura deve ser um foco chave para o CEO, sua equipe executiva sênior e o conselho, porque tem um impacto direto no desempenho organizacional e em sua capacidade de executar a estratégia da organização".
Seja no café da manhã ou no almoço, é claro que a cultura se alimenta de estratégia.
Para obter mais informações sobre como sua organização pode estabelecer controles internos para abordar a cultura e o comportamento dos funcionários para permitir o crescimento, entre em contato com Bhanu Prakash Kalmath S J e Karen Brice.
Estudo de caso: Timpsons, uma perspectiva alternativa
John Timpson não considera que o desenvolvimento de leis de emprego e departamentos de RH tenha feito muito para ajudar os funcionários a aproveitar seu trabalho. E não era o tipo de cultura organizacional que ele estava preparado para suportar por muito tempo.
"Uma política de pessoas baseada em uma cultura atenciosa é muito mais provável para cuidar de colegas individuais do que os processos conduzidos por um livro de regras da empresa", diz o presidente da cadeia de reparação de calçados da rua principal.
Seus comentários chegam duas décadas depois que ele apresentou uma revisão maciça na cultura de sua organização, que ele chama de "gerenciamento de cabeça para baixo". Ele nunca olhou para trás. A organização ainda é conhecida por reparos de calçados e corte de chaves, mas também se expandiu para limpeza a seco e reparos de telefones celulares. Com sede em Wythenshawe, Manchester, atualmente possui mais de 1.900 pontos de venda no Reino Unido e na Irlanda, incluindo a compra em 2014 de mais de 100 lojas Snappy Snaps.
"Levamos cinco anos para transformar nosso gerenciamento de cabeça para baixo e aprendemos muitas lições ao longo do caminho. Por exemplo, descobrimos que só funciona se você tem as pessoas certas. Anteriormente, tínhamos recrutado sapateiros e cortadores de chaves. Agora sabemos que deveríamos ter procurado pessoas com a personalidade certa. Você pode ensinar alguém com um caráter positivo a reparar sapatos e cortar chaves, mas você não pode colocar personalidade em um sapateiro mal-humorado.
"Nós quebramos muitas das regras que outras empresas seguem servilmente. Nós não permitimos que um departamento de RH ordene o poleiro e quaisquer ideias tolas são rejeitadas na causa do bom senso. Criamos um local de trabalho muito mais feliz", diz ele. "E se você tratar bem as pessoas, é incrivelmente óbvio que elas vão fazer um bom trabalho".
Tal como acontece com muitas organizações, o maior desafio na transformação da cultura de Timpson foi a camada de gerenciamento intermediário da organização. John diz: "Eles estavam relutantes em delegar e estavam preocupados com seus empregos, por isso demorou para que eles percebessem que tinham um papel diferente, mas mais interessante, no planejamento do futuro, escolhendo a equipe e dando apoio".
"A cultura deve ser consistente", conclui John, "mas a estratégia deve sempre estar em movimento. Dou aos nossos colegas muita confiança e respeito, mas não somos uma democracia quando se trata de grandes decisões. Não tenho tempo para comitês políticos ou retiros estratégicos no sul da França".
www.timpson.co.uk
Referências
i. Webinars (www.hays.co.uk/recruitment/what-workers-want/webinars/index.htm)
ii. O que os Trabalhadores Querem (www.hays.co.uk/recruitment/what-workers-want)
iii. Beyond Compliance (www.grantthornton.in/insights/articles/beyond-compliance-the-building-blocks-of-a-strong-corporate-culture)
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