As metodologias ágeis têm uma adaptabilidade dinâmica que geralmente é crítica para projetos que impulsionam a transformação digital, mas muitas equipes tentaram adotá-las sem a utilização de métricas ágeis de projetos para mantê-las no caminho do sucesso. De acordo com o gerente sênior de consultoria da Grant Thornton, Scott Dalessio, “muitas vezes, as equipes de projeto estão rastreando métricas herdadas e estão coletando dados errados para medir o desempenho de um projeto ágil em relação aos resultados desejados". Quando os projetos rastreiam as mesmas métricas usadas com a metodologia tradicional em cascata, eles não apenas medem os resultados errados, mas também definem os objetivos errados.
Por que as equipes acabam saindo do caminho?
Pode ser difícil alterar os requisitos de relatórios herdados - e as expectativas dos stakeholders, que suportam uma metodologia ágil e podem esperar comparar métricas entre projetos ágeis e projetos anteriores em cascata.
Geralmente, as métricas nos requisitos de relatórios herdados de uma organização se tornaram a base de entendimento para as pessoas em toda a organização. As pessoas ficam desconfortáveis com a alteração das métricas, porque precisam aprender uma nova base de entendimento. Mas muitas métricas herdadas são baseadas em abordagens em cascata ou de planejamento preditivo e não medem com precisão o desempenho de um projeto ágil.
Como identificar métricas erradas?
Com uma ampla variedade de métricas de projeto para diferentes trabalhos e ambientes, quais métricas indicam que um projeto pode não estar seguindo uma metodologia ágil? Quando um dos fatores muda, um projeto deve ajustar um ou ambos.
Os projetos em cascata começam com um escopo fixo, na forma de requisitos detalhados. As métricas do projeto em cascata (como “porcentagem concluída”) geralmente relatam o progresso em direção a esse escopo ao longo de todo o projeto, para mostrar se ou quando o projeto precisa ajustar seu cronograma ou custo.
Projetos ágeis consistem em várias iterações de sprint de duas a quatro semanas, em que o custo e o cronograma são fixados para a duração do projeto, em vez do escopo. E uma metodologia ágil adota uma abordagem diferente do escopo, medindo o progresso da equipe em relação a uma lista de necessidades comerciais de alto nível em vez de requisitos detalhados. A pergunta de um gerente de projeto ágil não é "quanto do projeto construímos?", mas sim "quantas necessidades atendemos?".
O diretor da Grant Thornton, Wei Tang, aponta que é preciso “avaliar o que pode produzir em uma corrida de duas a quatro semanas". Tang também alertou que algumas equipes aplicam rótulos ágeis nas programações em cascata. “Um verdadeiro sprint não deve ser superior a quatro semanas. E você não deve fazer dois, três, quatro sprints para obter um resultado final. Cada sprint deve alcançar um benefício tangível.”
Dalessio afirma que estimativas de conclusão, gráficos de Gantt no nível da tarefa e outras métricas que ilustram o progresso a longo prazo em relação a requisitos detalhados podem ser indicadores de que a equipe está rastreando as métricas erradas. Dalessio acrescentou que o gerenciamento de valor agregado (EVM) usando a medição tradicional também pode ser enganoso no paradigma ágil. “Para executar o EVM, você precisa de um conjunto estável de requisitos para medir - o que o ágil não fornece. O EVM pode ser feito com agilidade, mas você precisa olhar para o escopo de maneira diferente.”
Como identificar métricas corretas?
Para avaliar a eficácia de um projeto ágil, as equipes geralmente começam com a quantidade de trabalho que podem oferecer. "É uma questão de 'velocidade' - quando você analisa a quantidade de trabalho que uma equipe pode oferecer dentro de um prazo, você está medindo a produtividade ou a capacidade em cada corrida", disse Tang. Essa é uma métrica importante, porque os projetos ágeis não estimam - eles levam tempo para serem concluídos.
A velocidade e a eficácia do trabalho de uma equipe também podem ser capturadas em métricas como "tempo de ciclo" (tempo para conclusão) ou "fluxo do produto". Dalessio explica que “para o 'fluxo de produtos', queremos entender qual é a eficácia de uma equipe para levar algo de uma ideia à implantação, para agregar valor aos clientes".
Embora a velocidade seja importante, o valor é a medida final para atender às necessidades de negócios, e toda atividade de projeto deve ser anexada a um valor de negócios. "É uma questão de: com que eficácia estamos atendendo às necessidades dos negócios?", menciona Dalessio.
Como permanecer no curso
Um dos benefícios de uma metodologia ágil é que as equipes podem fazer os principais ajustes após cada sprint, com base em métricas que relatam a velocidade e o valor do trabalho do sprint.
Essa melhoria contínua é fundamental - se uma equipe não tiver um desempenho eficaz e não revisar suas métricas e agir, nunca irá melhorar e voltar ao curso.
O trabalho de um projeto ágil pode ser rastreado com diferentes métricas para diferentes tipos de trabalho, ambientes e públicos-alvo. O relatório anual CollabNet VersionOne State of Agile constatou que “o valor comercial, a entrega pontual de projetos e a satisfação do cliente/usuário permaneceram nas três principais medidas” para o sucesso do projeto ágil nos últimos anos, reforçando o foco ágil na velocidade e no valor em vez de requisitos granulares.
A chave para usar com sucesso uma metodologia ágil é começar com o entendimento e a mentalidade corretos. Depois que a equipe e as partes interessadas de um projeto entendem como a metodologia é projetada para agregar valor e se adaptar dinamicamente, eles podem entender melhor as melhores métricas e medidas para avaliar o projeto em cada estágio.
