Para a maioria das empresas, os primeiros anos são caracterizados pelo crescimento orgânico. O risco é relativamente baixo, pois há uma tendência a recorrerem aos recursos existentes e fecharem o balancete de forma controlada, o que faz parte do negócio, como de costume. Dessa forma, as empresas terão sido atendidas de maneira adequada e será possível atingir um ponto de maturidade. Mas, é possível continuar a atender às necessidades delas quando o ritmo das mudanças é quase esmagador, à medida que os avanços tecnológicos desestabilizam todos os setores?
É nesse ponto que muitos líderes buscam crescimento inorgânico para levar os negócios ao próximo nível, seja pela aquisição de novas tecnologias, pela diversificação ou pela expansão da participação no mercado.
Prashant Mehra, parceiro da Grant Thornton Índia, diz que as empresas devem considerar certos fatores. "Elas precisam decidir entre fazê-lo sozinho ou inorganicamente. A melhor solução é, muitas vezes, crescer de maneira inorgânica, especialmente em mercados emergentes, como a Índia ou a China. A velocidade é importante nessas economias dinâmicas porque é possível desenvolver o pensamento que poderia ajudá-lo a crescer. Por trás do pensamento de cada um está a preocupação de que perder a condução significa perdê-la pelo bem".
As recompensas para corrigir essa situação podem ser excelentes. Pense na Datagroup SE. Desde a sua flutuação, em 2006, a empresa alemã de serviços de TI concluiu uma aquisição a cada ano; a mais recente é a ikb Data, por uma soma não revelada. "É uma história de sucesso real", diz Hanno Hepke, parceiro de finanças corporativas e serviços de assessoria da Warth & Klein Grant Thornton, na Alemanha. "Trata-se de uma empresa de médio porte, com um volume de negócios de 350 milhões de euros, que desenvolveu uma abordagem de mercado impulsionada por novas tecnologias e consolidação. Ela aborda essas duas áreas através da combinação de crescimento orgânico e aquisições estratégicas específicas", ele diz.
Existem vantagens e desvantagens para todas as estratégias de crescimento. A solução – mais fácil falar do que fazer – é buscar uma estratégia de crescimento adequada; ao mesmo tempo, compreender os riscos e essencialmente como evitá-los.
As vantagens das aquisições
Como estratégia, a aquisição oferece vantagens bem documentadas, diz Hanno, particularmente porque mercados maduros podem fazer com que as margens sejam comprimidas, sendo que as organizações necessitam de tamanho para acompanhar os objetivos do mercado. "Trata-se de colocar as mãos em algo novo, seja um produto, tecnologia ou conhecimento técnico. Alternativamente, é o acesso a algo que você não possui no mercado no momento, ou simplesmente criar opções de crescimento pelo tamanho. Uma aquisição que parece financeiramente atraente pode ser muito mais tentadora do que o crescimento orgânico".
Para a Mortice, empresa indiana de gestão de instalações, as aquisições se tornaram cada vez mais importantes. Prashant explica: "Nos primeiros anos ela se concentrou no crescimento orgânico, mas elevou o capital na Bolsa de Valores de Londres. Ao longo de alguns anos, ela fez uma série de aquisições, incluindo em Cingapura (ao adquirir uma participação de 51% da Frontline Security por $ 2,7 milhões de dólares em 2015)[ii] e no Reino Unido (o grupo Office & General foi adquirido por 6,5 milhões de libras em 2015).
"A Mortice teve um crescimento notável", diz Prashant. "Quando flutuou, era uma empresa de 10 milhões de dólares; nos dias atuais é dez vezes maior. As aquisições elevaram drasticamente os resultados financeiros, bem como o volume de negócios. Ainda mais importante, a empresa agora possui ferramentas para continuar crescendo e adquirir novos clientes porque conta com a segurança de atuar em duas das economias mais desenvolvidas do mundo. Como resultado, ela pode se aventurar em outros mercados emergentes".
Não subestime o desafio
Para todas as oportunidades envolvidas em aquisições, também existem riscos. Prashant acredita que as empresas se concentram na aquisição porque é preciso ter cuidado ao executar uma estratégia. "Há falta de experiência nesse espaço. A maioria das empresas de médio porte nunca o fez antes e há muitos obstáculos, seja a avaliação, a diligência financeira, a estrutura tributária ou todo o processo de transação".
Prashant aponta para a integração como uma área muitas vezes esquecida. "Eu sempre digo que uma transação bem-sucedida é aquela que é assinada e, ao longo dos dois anos seguintes, atende ao objetivo pretendido. O processo de integração é crítico. Há uma dívida enorme cobrada sobre a empresa adquirida no primeiro dia e é preciso garantir que você receba seu dinheiro de volta rapidamente".
Hanno concorda: "Quando grandes empresas adquirem outro negócio, trata-se de um processo familiar. A maior parte do tempo será menor do que a entidade adquirente e não mudará a identidade da compradora. No entanto, em empresas de médio porte, todas as aquisições têm o potencial de causar impacto na identidade da empresa adquirente. Ela não está assumindo uma nova pessoa ou desenvolvendo um novo produto: está assumindo toda uma nova entidade, então precisa haver um processo de integração completo".
Adote uma abordagem passo a passo
Para empresas que contemplam o crescimento inorgânico, o primeiro passo é definir seus objetivos no curto, médio e longo prazo. Se a melhor ferramenta é a aquisição, a empresa precisa decidir sobre o nível de prioridade – seja operar ativamente em vez de passivamente. "Ser ativo significa procurar os alvos certos", diz Hanno. "E é sempre plural, porque se visa apenas uma meta, o que acontece se não for adiante? Você estará de volta à estaca zero".
O segundo passo é elevar a conscientização de que deseja adquirir. "Falar sobre seus planos de modo a se desenvolver deixa claro que você tem uma vontade ativa de fazer algo", diz Hanno. "Contudo, quando se trata de metas iminentes, existe o benefício de não abordá-las de maneira direta, caso contrário seu nome estará em destaque rapidamente como alguém com bolsos cheios".
Em termos de modelagem financeira e capacidade de mudança, o processo só poderá ter início quando há uma meta precisa, embora as empresas possam verificar quais tipos de financiamento vindos de terceiros estão disponíveis e quais os termos e condições que elas precisariam para fazer as coisas funcionarem. "Sob uma perspectiva de valores, não é preciso ter quantias exatas da outra parte para definir o nível de aquisição que você pode pagar ao observar o desenvolvimento futuro", aconselha Hanno.
Tome uma decisão com base na lógica
Os riscos de fusões e aquisições são delineados em um relatório recente da Grant Thornton, Reducing risk in cross-border transactions: tips for navigating the M&A process (Reduzindo o risco nas transações transfronteiriças: dicas para navegar no processo de M&A).No entanto, para muitas organizações de médio porte que se basearam no crescimento orgânico para chegar ao ponto de maturidade, os riscos de não adquirir são talvez maiores do que aqueles de não ser bem-sucedido.
Como Hanno diz: "Em nossas discussões com empresas alemãs de médio porte ouvimos frequentemente que as aquisições são caras e arriscadas. Eu digo: "O que é mais perigoso: fazer a aquisição e depois ter acesso ao conhecimento técnico e lidar com os problemas que os acompanham ou não tê-lo?"
"Logicamente, é mais perigoso não dar o próximo passo no desenvolvimento do seu mercado porque corre-se o risco de ficar para trás, o que pode significar o fim da sua organização".
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