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Habilidades técnicas e pessoais: uma difícil combinação

Confrontados com mudanças tecnológicas aceleradas e flutuações nas necessidades de mão de obra, um desafio em andamento para os negócios americanos é resolver o problema de lacuna de habilidades que pode entravar desempenho, crescimento e competitividade.

Vai ser preciso mais do que um palpite para resolver as complexas questões associadas a atração, desenvolvimento, treinamento e retenção de talentos de ponta.  De fato, fechar essa lacuna de habilidades requer uma verdadeira mudança de cultura em relação a como as empresas dos EUA e trabalhadores enxergam a educação.

A capacidade de uma organização em ser ágil e sua capacidade de se adaptar incluem a forma com que ela preenche seu canal presente e futuro de talentos. O mundo do trabalho atual, que é definido pela crescente mudança tecnológica e necessidades do cliente, exige que as empresas não fiquem mais amarradas às expectativas tradicionais de como os trabalhadores adquirem habilidades.  Ao contrário, elas precisam abraçar modelos alternativos de aprendizado ou colocarão seus negócios sob o risco de ficar para trás.

De acordo com o relatório Help Wanted, divulgado pelo National Center for the Middle Market (NCMM) em parceria com o Programa de Política Metropolitana da Brooking’s Institution, quase quatro entre 10 companhias de médio porte indicam que uma escassez de talentos restringe sua capacidade de crescer.  Esse número chega a 49% para companhias de assistência médica, enquanto 44% de executivos manufatureiros insistem que poderiam crescer mais rápido se possuíssem funcionários mais habilidosos.  De fato, um relatório do Manufacturing Institute apontou que quase 3.5 milhões de vagas na manufatura dos EUA serão abertas na próxima década, mas a lacuna de habilidades deixará 2 milhões dessas vagas desocupadas.  Somente nos Estados Unidos, a produtividade reduzida decorrente de vagas em aberto contabilizou US$160 bilhões em receitas perdidas no ano de 2014.

Em seu relatório, “2017 Skills Gap Report”, a Udemy, um marketplace de ensino e aprendizado online, revelou que a maioria (79%) de trabalhadores americanos acreditam que há uma escassez de talentos e cerca de 35% se sentem pessoalmente afetados. De fato, a pesquisa apontou ainda que, além de ansiosos em relação às alterações de demanda em seus empregos, os trabalhadores estão tentando descobrir a melhor maneira de manter suas habilidades atualizadas.

Aptidões mais procuradas

Onde a lacuna de habilidades é maior?  Cada vez mais, executivos indicam que o maior desafio no recrutamento é encontrar candidatos com a combinação certa de habilidades pessoais. De acordo com o estudo da Harvard Business School, “Bridge the gap: Rebuilding America’s Middle Skills”, habilidades básicas como ética profissional, pensamento crítico, comunicação, trabalho em equipe e liderança estão sob alta demanda.

“Diariamente, você ouve falar na necessidade de empresas serem mais inovadoras, pensarem fora da caixa, trazerem mais ideias não conformistas.  Você tem que realmente fugir do convencional e trazer pessoas que você jamais pensaria em contratar.”
Steve Coman, diretor de Gestão de Capital Humano da Grant Thornton LLP, sugere que a crescente demanda por habilidades pessoais pode ser relacionada, em parte, à mão de obra global emergente e à necessidade de empresas em colaborarem umas com as outras remotamente em todo o mundo, o que inclui diferenças em fusos horários, culturas e idiomas.

“Eu acredito que não exista nada em um programa de faculdade que lide com esses tipos de problemas,” diz Coman  “Quando você possui líderes que são adaptados a habilidades pessoais mas podem aprender as habilidades técnicas, você pode enxergar ganhos das organizações visando construir um conjunto mais completo de capacidade de liderança.”

Em uma tentativa de identificar os componentes-chave de uma equipe de alto desempenho, um experimento do Project Oxygen da Google determinou que eles estão centrados em habilidades pessoais.  “Foi por todo esse conceito de fazer as pessoas sentirem que trabalham em um ambiente emocionalmente seguro”, explica Coman. “Eu serei respeitado? Minha opinião vai ser pedida?  Será dado prosseguimento às minhas ideias? Eu serei visto como uma fonte a se recorrer?”

Coman sugere que empatia é a aptidão número um que trabalhadores precisarão ter, não apenas hoje mas no futuro.  “Existe uma grande necessidade em sentir que você pode estar na pele de outra pessoa, sentir a sua dor, sua necessidade de reconhecimento e entender de que forma fazê-las sentir como se fossem parte integrante da organização,” diz ele.

Durante um recente painel de debate sobre como fechar a lacuna de habilidades, Donna Shalala, ex-secretária de Saúde e Serviços Humanos dos EUA e atual presidente da Fundação Clintou, apontou que os esforços precisam ir além de simplesmente ensinar novos conjuntos de habilidade funcionais.  “As habilidades que estamos ensinando tem de incluir empatia, trabalho em equipe e versatilidade”, disse ela.  “Se o treinamento é muito estreito e os trabalhadores não estão adquirindo as habilidades para se ajustarem ao próximo emprego, nós vamos deixar as pessoas travadas.”

Uma segunda aptidão imprescindível diz respeito a diversidade e inclusão, especialmente na medida em que organizações continuam a focar em inovação. “Diariamente, você ouve falar na necessidade de empresas serem mais inovadoras, pensarem fora da caixa, trazerem mais ideias não conformistas”, diz Coman.  Você tem que realmente fugir do convencional e trazer pessoas que você jamais pensaria em contratar.  Quando você recruta candidatos com diferentes origens, educação e processos de pensamento, é como se ganhasse um pote de salada, e não simplesmente o caldeirão, onde você pode começar a respeitar todos por sua singularidade, que vai gerar a inovação e as ideias necessárias para o pensamento inovador que irá te ajudar a estudar e explorar mercados posteriormente.”

Além disso, uma mão de obra centrada em diversidade gera bom senso empresarial.  Um estudo de 2015 da McKinsey & Company descobriu que companhias etnicamente diversificadas eram 35% mais propensas a superar companhias no quartil inferior da diversidade, enquanto companhias com diversidade de gênero tiveram desempenho 15% melhor que aquelas mesmas companhias.

Uma terceira aptidão que negócios médios estão buscando diz respeito à habilidade de trabalhar em equipe. “Se você é capaz de aprender a lidar com conflito, aprender a respeitar e abraçar isso, você realmente pode usá-lo em seu benefício”, sugere Coman, da Grant Thornton.  “Tudo isso é parte de formar uma equipe coesa da qual você necessitará, seja local ou globalmente.”

 

Fonte: “Help Wanted How Middle Market Companies Can Address Workforce Challenges to Find and Develop the Talent They Need to Grow”, NCMM

 

Superando os obstáculos Analisando através da lente da competitividade, não tratar do problema da lacuna de habilidade pode ter consequências caras e de longo prazo para os negócios.  Uma recente pesquisa da CareerBuilder descobriu que quase 60 por cento de empregadores dos EUA possuem vagas de emprego que ficam abertas por 12 semanas ou mais, e o custo médio de vagas em aberto prolongadamente é de mais de US$ 800.000 anuais. Se essas vagas não são preenchidas, empregadores podem ser obrigados a adotarem soluções alternativas como deslocar suas operações para outro lugar, voltar-se a fornecedores estrangeiros ou optar por investir em tecnologias que substituam o trabalho humano.
 
Enquanto os negócios de todos os tamanhos e indústrias nos EUA se deparam com desafios de mão de obra, companhias médias se deparam com escassez de habilidades profissionais devido a circunstâncias exclusivas do mercado de médio porte. De acordo com o relatório do NCMM, quatro entre 10 executivos do mercado de médio porte indicam que as necessidades e os desafios de sua mão de obra são diferentes daqueles de empresas menores e maiores.  Esses desafios únicos aparecem em função de tamanho e conhecimento da marca, bem como falta de capacidade interna em recursos humanos e parcerias externas subdesenvolvidas.

Os principais desafios da mão de obra no mercado de médio porte incluem:

  • Capacidades insuficientes em recursos humanos
    De acordo com o relatório da NCMM, companhias de médio porte relatam que suas capacidades de RH são insuficientes para tratar de problemas de recrutamento e retenção.  Quase metade (46%) relata que o RH é primeiramente um departamento operacional, com função estratégica pequena ou nula.  Para encarar esse desafio, companhias de médio porte precisarão fazer a transição para o modelo de “novo RH”, no qual recrutamento, aprendizado e desenvolvimento e desempenho são executados em conjunto em vez de separadamente.  
  • Competitividade de empresas maiores
    É uma realidade infeliz que companhias de médio porte encontram competitividade intensa de empresas maiores por trabalhadores, particularmente no varejo, serviços financeiros e setores de assistência médica.  Companhias médias frequentemente não possuem a força de marca, oportunidades de progressão ou oferta de salário para competir com empregadores maiores.  No entanto, seu tamanho pode às vezes ser uma vantagem na medida em que se pode oferecer maior flexibilidade e oportunidades para funcionários causarem impacto.  Como explicou um participante de grupo de discussão do estudo do NCMM, “Nós tentamos nos projetar como a Cachinhos Dourados.  Somos pequenos o suficiente para que você não seja o funcionário número 22.342. Mas somos grandes o suficiente para que você tenha alguma estabilidade e processos e estruturas bastante maduras em vigor, mas você ainda pode ser criativo e bastante ágil e responsivo aos seus clientes, também”.
  • Base menor de candidatos
    Sem uma marca e alcance de proeminência nacional, companhias de médio porte estão menos capacitadas a recrutar nacionalmente em comparação àquelas com escritórios em vários lugares.  É também mais desafiador recrutar candidatos de ponta em localizações menos desejáveis. A localização importa, portanto, muitas companhias médias pensam que elas precisam recusar candidatos de qualidade devido à falta de transporte público.
  • Investimento insuficiente no planejamento de talentos
    Companhias de médio porte tentem a adotar uma abordagem mais operacional do que estratégica em relação a planejamento de talentos.  Enquanto tal, elas não são sempre produtivas em identificar lacunas de habilidades atuais e futuras.  O relatório do NCMM revelou que, uma vez que apenas cerca de um terço (35%) de vagas em empresas médias são preenchidas através de promoções internas, elas contam com o mercado de trabalho exterior em vez de desenvolver talento internamente.  Além disso, 59% de executivos de empresas médias relatam esperar até haver uma posição específica a ser preenchida para recrutar, ao invés de implementar um esforço em contínua expansão para preencher o canal de mão de obra.
  • Treinamento inadequado e recursos para desenvolvimento
    No geral, companhias de médio porte falham em providenciar treinamento contínuo e regular, exceto na área de políticas, orientações ou requisitos da empresa.  De acordo com estudo do NCMM, 45% das companhias indicam esperar até haver uma necessidade específica para tratar de treinamento.

 

Fonte: “Help Wanted How Middle Market Companies Can Address Workforce Challenges to Find and Develop the Talent They Need to Grow”, NCMM

 

  • Falta de progressão de carreira
    Quando se trata de oportunidades de progressão de carreira em companhias de médio porte, os programas são poucos e muito esporádicos.  Três quintos (61%) de empresas de médio porte têm em falta um processo para progressão de carreira, e menos de um quarto fornecem treinamento regular para preparar funcionários para outro emprego dentro da organização. Sem programas de progressão, companhias médias podem estar perdendo a oportunidade para capacitar sua mão de obra existente a preencher novas funções.
  • Desalinhamento de iniciativas de mão de obra
    Devido a um sistema de treinamento de mão de obra fragmentado e complexo, recursos nem sempre são adaptados a companhias de médio porte. De fato, companhias de médio porte são frequentemente agrupadas com pequenos negócios. Ainda assim suas necessidades são distintas: a idade média em uma companhia de médio porte é 31 anos e elas possuem uma mistura mais complexa de habilidades requisitadas para mão de obra. Além disso, companhias e organizações que oferecem programas de certificação normalmente não têm como alvo as companhias de médio porte, com apenas 13% de empresas médias usando esses tipos de programa para tratar das necessidades de mão de obra.

    “Faculdades comunitárias são beneficiadas a partir de uma perspectiva de receita fiscal que tem por base o número de estudantes admitidos e os diplomas que eles produzem,” explica Coman da Grant Thornton.  “Não há um alinhamento entre faculdades comunitárias e o que o mercado de médio porte necessita”.
     

Diplomas são superestimados enquanto superar esses desafios é crucial para resolver o problema da lacuna de habilidades, talvez o obstáculo mais importante seja um que está sob controle direto das empresas de médio porte.  A confiança de empregadores em diplomas universitários como indicador de experiência pode estar fazendo com que eles ignorem candidatos altamente qualificados com as habilidades específicas que eles precisam. Como resultado, muitas empresas dependem de descrições padronizadas de emprego ou usar um diploma de Bacharel como critério essencial para posições.
 
Um gerente de contratação de uma companhia de médio porte da área de logística coloca da seguinte maneira: “Você está ocupado demais para lidar com os detalhes do que você realmente quer em termos de talento. Então o que fazemos é seguir as regras que a empresa tem em relação a como aquela requisição precisa ser construída. Mas infelizmente, quando você faz dessa maneira, você não dá realmente a você mesmo a oportunidade de realizar a verdadeira investigação, o verdadeiro trabalho de escavar e encontrar aquela pessoa que possui as habilidades transferíveis”.

Coman recomenda que empresas de médio porte pensem além da descrição padronizada de emprego, que automaticamente exige um diploma universitário, para levarem em consideração a experiência prática.  “Organizações precisam fazer um melhor trabalho em identificar exatamente o que elas precisam”, diz Coman.  “Elas precisam olhar para o critério de experiência ao invés de somente o critério educacional, porque várias dessas funções que as organizações precisam preencher podem ser preenchidas por candidatos que não são totalmente vetados por um diploma de graduação.”

Joseph Fuller, um professor de prática de gestão da Harvard Business School, liderou em conjunto um estudo que descobriu que o credencialismo é “um fenômeno substantivo e generalizado que está tornando o mercado de trabalho dos EUA mais ineficiente.”  Essa prática está afetando empregadores que perdem oportunidades em uma grande reserva de talentos.  Em muitos departamentos de recursos humanos, “A estratégia de todos é remar o mais próximo que eles conseguirem dos outros barcos e pescar aqui,” explicou Fuller.

O estudo da Harvard Business School, “Dismissed by Degrees: How degree inflation is undermining U.S. competitiveness and hurting America’s middle class”, revelou que 70% dos anúncios para supervisores de funcionários de escritório pediam por diploma universitário, embora apenas 34% de pessoas fazendo esse trabalho tenham um.  Frequentemente, empresas tentam lidar com a escassez de habilidades pessoais entre o conjunto de candidatos “requalificando” a posição em disputa para adicionar requisitos de credenciais, como o diploma ou mais experiência de trabalho.
 
Ao contrário, empresas de médio porte precisam expandir sua visão de recrutamento e qualificações profissionais para incluir educação pós-secundária alternativa e percursos de carreira. Essas opções conectam estudantes a empregadores ao oferecer treinamento técnico específico para trabalhos de média e alta qualificação.
 
Um exemplo é o surgimento de campos de formação em tecnologia que oferecem treinamento de código, design, análise de dados e marketing digital e podem ser completados entre três a seis meses. Modelos de treinamento “setoriais” similares estão se desenvolvendo nas áreas de assistência médica e manufatura avançada.  

Outros modelos como Match Beyond, Caila e Year Up, combinam trabalhos de curso de educação superior com treinamento específico para a função. O Match Beyond, por exemplo, matricula um grupo de formandos do ensino médio em programas online de baixo custo com cursos técnicos e graduação universitária pela Southern New Hampshire University, enquanto também oferecem aos estudantes treinamento individual, tutoria e serviços de colocação profissional.

No ano passado, como parte do lançamento do #First Job Compact do ex-presidente Obama, quase 40 grandes companhias se comprometeram a contratar e dar apoio a jovens adultos não universitários buscando rotas alternativas de educação. E duas ONGs de desenvolvimento econômico nacional e de mão de obra, Innovate+Educate e Hope Street Group, lançaram o Innovative Business Hiring Council 2020, uma iniciativa que está tentando estimular a adoção de processos de contratação baseados nas habilidades dos candidatos, ao invés de seus currículos.

Resolver o problema da lacuna de habilidades não é só um desafio para RHs; ao contrário, toda a empresa deve estar envolvida em soluções para atrair, desenvolver, treinar e reter talento de ponta visando gerar pensamento inovador, manter-se competitiva e expandir mercados.  A solução é multifacetada e requer colaboração entre o empregador e uma variedade de partes interessadas, incluindo provedores educacionais, organizações públicas e privadas e agências governamentais.  Para garantir que elas possuam uma reserva de talento atual e futuro para ajudar a organização a seguir em frente, empresas de médio porte precisarão tratar de planejamento de talentos através das lentes da competitividade, a qual define o problema em termos de valor para o negócio e oportunidades de carreira para trabalhadores. Em resumo, os negócios atuais precisam pensar para além das descrições e qualificações tradicionais de empregos e, em vez disso, explorar caminhos alternativos ao treinamento e talento.

Saiba mais:


Contato:
Steve Coman
Diretor, Gestão de Capital Humano
T +1 214 561 2374