Infelizmente, não existe uma abordagem única para planejar a sucessão nos negócios. E encontrar um sucessor para substituir um cargo de CEO pode ser um processo diferente, dependendo do tipo de organização.
Pedimos as opiniões dos componentes de um painel de especialistas em diferentes estruturas de negócios sobre como os CEOs podem planejar uma entrega bem-sucedida e tranquila do seu comando.
Planejamento sucessório em empresas apoiadas por private equity
![120x120-mo-merali.png]()
Na visão de Mo Merali, da Grant Thornton UK, as empresas de capital privado que possuem um plano de sucesso de CEO estruturado pode contar com um seguro que sustenta o valor da sua equipe existente. “Os investidores querem escalar empresas de portfólio rapidamente, mas isso pode levar a uma tomada de decisão impulsiva em torno da liderança”.
O especialista cita uma análise da Bain & Co, que descobriu que quase metade das empresas de fundos de participações substituem os CEOs que administram suas empresas de portfólio e, em 60% desses casos, os apoiadores não haviam planejado a mudança.
"Ter um plano de sucessão claro pode ajudar a consolidar sua posição como CEO em exercício e provar aos patrocinadores de fundo de participações que você está olhando para o futuro, sua equipe é ágil e bem estruturada e que você compartilha a intenção de expandir os negócios", afirma Merali.
Sucessão em empresas listadas no mercado de capitais
![120x120-keely-woodley.png]()
Keely Woodley, sócia da Grant Thornton UK, diz que empresas do middle-market listadadas no mercado de capitais devem estabelecer seus planos antecipadamente para a sucessão de CEOs e revisar esses planos regularmente.
"Embora as empresas listadas tendam a ser capazes de selecionar entre uma ampla variedade de talentos internos e externos, para as pessoas que chegam, pode ser difícil ser imediatamente eficaz. É importante criar um pipeline externo com antecedência para complementar o talento interno e garantir a escolha suficiente ao escolher um sucessor. As empresas listadas precisam planejar antes das outras. O conselho deve discutir a sucessão a cada três ou seis meses."
A profissional complementa, ainda, que o processo também tende a ser tornado público e os candidatos que não foram bem-sucedidos no conselho de administração são mais propensos a deixar o negócio no final de tudo. “É preciso ter cuidado ao considerar papéis alternativos para esses candidatos, a fim de garantir a continuidade dos negócios e evitar a desnecessária perda de talento”, afirma.
Planejamento de sucessão em empresas familiares
![120x120-sue-knight.png]()
Sue Knight, sócia do escritório de Birmingham, diz que os líderes de empresas familiares podem precisar atualizar seus pontos de vista sobre a sucessão de negócios. A profissional avalia que o processo de escolha de novos líderes em empresas familiares evoluiu consideravelmente ao longo do tempo. No passado, o filho mais velho muitas vezes assumia a liderança, mas o ambiente desafiador e acelerado de hoje significa que a liderança não é mais uma herança familiar.
“Os CEOs de empresas familiares devem ter as qualidades e a experiência certas, além de talento e vontade genuína de liderar. Hoje, é comum que um candidato externo seja selecionado como CEO com a família proprietária ainda envolvida nas principais decisões estratégicas. Qualquer que seja a transição para um novo CEO, a preparação é fundamental. Uma empresa familiar é um sistema econômico e emocional complexo, no qual as necessidades contrastantes de membros da família, membros do conselho e funcionários precisam ser equilibradas”, afirma Sue.
Na visão de Mo Merali, da Grant Thornton UK, as empresas de capital privado que possuem um plano de sucesso de CEO estruturado pode contar com um seguro que sustenta o valor da sua equipe existente. “Os investidores querem escalar empresas de portfólio rapidamente, mas isso pode levar a uma tomada de decisão impulsiva em torno da liderança”.
Keely Woodley, sócia da Grant Thornton UK, diz que empresas do middle-market listadadas no mercado de capitais devem estabelecer seus planos antecipadamente para a sucessão de CEOs e revisar esses planos regularmente.
Sue Knight, sócia do escritório de Birmingham, diz que os líderes de empresas familiares podem precisar atualizar seus pontos de vista sobre a sucessão de negócios. A profissional avalia que o processo de escolha de novos líderes em empresas familiares evoluiu consideravelmente ao longo do tempo. No passado, o filho mais velho muitas vezes assumia a liderança, mas o ambiente desafiador e acelerado de hoje significa que a liderança não é mais uma herança familiar.