Sua diretoria tem um papel crucial no direcionamento de sua empresa ao sucesso. Ser o melhor exige foco em três D's: Diversidade, Digital e Desenvolvimento
A história tem algo importante a nos dizer sobre dificuldades no direcionamento de uma empresa ao sucesso a longo prazo – com um cenário de mudanças em tecnologias, demandas dos consumidores e desenvolvimento de produtos. Com isso em mente, não é surpreendente que mais da metade das maiores empresas no mundo, no início dos anos 90, tenham encerrado suas atividades até o fim da mesma década. Algumas, no entanto, resistiram.
A fabricante automobilística norte-americana, Ford, começou suas operações em 1903. E mais de 100 anos depois, a Ford é a segunda maior montadora nos Estados Unidos[1] e a quinta maior no mundo[2] em termos de vendas. O setor financeiro também tem suas histórias de sucesso. Depois de mais de 250 anos de operação, o banco britânico Lloyds Bank é o 22° maior banco do mundo[3] em termos de ativos e parte do quarto maior grupo bancário do Reino Unido.[4]
Estas empresas não só sobreviveram, elas continuaram a batalhar e competir com as melhores no mundo. Qual é o segredo delas? As empresas que usufruem de sucesso a longo prazo tendem a ter uma forte governança corporativa, especialmente em questões que as darão uma vantagem competitiva. Essa governança começa a nível de diretoria e se espalha a cada nível de liderança dentro da empresa.
O que dá às empresas uma vantagem competitiva é sua capacidade de acertar um alvo móvel. Nossas conversas com líderes empresariais nos dizem que os responsáveis pela governança corporativa devem focar em duas prioridades atuais: garantir diversidade de pensamento e impulsionar a capacidade digital.[5] Isto os ajudará a abordar uma gama complexa de desafios da próxima década: Tais como avanços tecnológicos, maior regulamentação, mudanças demográficas e globalização.
Como esperado para empresas com longevidade, capacidade digital e diversidade são duas áreas que a Ford e o Lloyds Bank têm excelente desempenho.
Como a Ford está impulsionando a capacidade digital
No início deste ano, o Presidente e CEO da Ford, Mark Fields, disse que a empresa estava "se transformando" de apenas um fabricante de carros para uma empresa de mobilidade, que vende um serviço de transporte.[6] A empresa, que coloca milhões de pessoas atrás do volante está prestes a começar a construção de carros sem motorista.
Por quê? Porque, enquanto suas rivais tradicionais podem ser Chrysler ou General Motors, no futuro, provavelmente serão Google ou Apple, disse Fields. A mudança rumo à inovação maior significa que a Ford está agora embarcando em uma grande restauração de sua unidade de produção na área central de fabricação de Dearborn, Michigan, para se tornar mais tecnológica.
A Ford também estabeleceu presença no Vale do Silício, para que pudesse participar e colaborar no principal cluster de tecnologia no mundo. Em maio, ela anunciou um investimento de US$182,2 milhões em Pivotal, uma empresa de software em nuvem sediada em San Francisco, para "gerar uma experiência incrível ao consumidor na velocidade do Vale do Silício", informou Fields.[7]
O compromisso da Ford com a impulsão de sua capacidade digital vem do topo. Fields está no conselho administrativo da empresa, em conjunto com pessoas que trazem perspectivas digitais adicionais. Entre eles está William Helman, sócio investidor da Greylock Partners, uma empresa de capital de risco focada em investimentos iniciais em tecnologia, internet do consumidor e empresas de saúde. E William Kennard, que possui uma rica história de trabalho e investimento nas indústrias de telecomunicações e mídia voltadas à tecnologia, e foi considerado um defensor do consumidor na era digital.
Este tipo de expertise digital a nível de diretoria será cada vez mais crucial. Se as empresas se beneficiarem da tecnologia transformadora, as diretorias precisam reajustar seus pressupostos e pensamentos e enfrentar a inovação digital.
Construindo a diversidade no Lloyds Bank
No Lloyds Bank, o Comitê Executivo do Grupo (GEC) tem foco no que acredita ser uma de suas principais vantagens competitivas: diversidade. A estratégia de inclusão e diversidade do grupo do banco é liderada pelo GEC e cada um dos membros do comitê patrocinam uma área de atenção fundamental. Elas incluem gênero, etnia, deficiências, orientação sexual e trabalho ágil.
O banco recebe consistentemente premiações por suas incontáveis iniciativas de diversidade. Em 2015, foi nomeado entre os Top Ten Employer for Working Families e o Conselho Empresarial Feminino o concedeu o Prêmio de Liderança e Inovação por seu trabalho no estabelecimento do Agile Future Forum - um grupo de empregadores que apoiam a agilidade na mão de obra no Reino Unido. Sua Rede de Minorias Étnicas do Grupo, que tem como objetivo conectar, apoiar e desenvolver colegas de minorias étnicas, deu ao banco uma posição de finalista no Prêmio de Redes Inclusivas de 2015. E neste ano, a empresa reteve sua posição como a principal empresa do setor privado para população LGBTQ no Stonewall Top 100 pelo segundo ano seguido.
Por que o Lloyds Bank investe tanto em diversidade? Uma vez que a população do Reino Unido se tornou mais diversa, a base de clientes existentes e potenciais do banco também mudou. Ele precisa refletir esta diversidade em sua mão de obra, se ela quiser reter e crescer sua participação de mercado. As pessoas querem contar com uma organização que entenda e possa satisfazer suas necessidades, independente de quem sejam.
Diversidade a nível de diretoria - em teoria e na prática - impulsiona a visão periférica de uma organização, porque pode levar a uma entrada mais ampla de pensamentos e ideias. Isto pode ajudá-la a monitorar o panorama atual, mas também a se preparar para o que pode vir à frente. Enquanto que a diversidade cobre diversos grupos, o foco para organizações individuais deve estar na construção de diretorias que reflitam seus mercados, clientes, colaboradores e cultura organizacional.
Desenvolvendo caminhos para a diretoria
Defender a capacidade digital e a diversidade de pensamento a nível de diretoria é ótimo, mas como se chega lá? Uma coisa é clara: não acontece do dia para a noite. As diretorias precisam desenvolver e sinalizar um caminho mais claro à alta administração e educar proativamente os diretores de amanhã.
Na Nova Zelândia, um programa nacional de Mentoria para Diversidade foi estabelecido pelo Institute of Directors (IoD). Em seu quinto ano, o programa liga administradores sênior (discípulos) a presidentes e diretores seniores de grandes empresas por um período de 12 meses. É um modo para que administradores seniores, que podem achar difícil ver um caminho até à diretoria, ganhem experiência em primeira mão de como diretorias de grandes empresas e empresas listadas em bolsa trabalham, e recebam aconselhamento sobre elementos práticos, como networking, apresentação e conduta.
O programa também tem como objetivo ampliar a diversidade do pool de talentos disponível e aumentar a visibilidade, formando novas relações entre presidentes, diretores e pessoas talentosas que querem crescer.
Oportunidades de aprendizado por observação (shadowing) e mentoria como estas são oferecidas pelo IoD da Nova Zelândia, e traz uma série de ferramentas que podem ser adotadas para ajudar colaboradores talentosos a verem como eles podem progredir até a diretoria. Outra oportunidade é a implantação de planos específicos de desenvolvimento para potenciais membros de diretoria com origens diversas.
Se as empresas puderem melhorar o desenvolvimento e a sinalização de caminhos até a diretoria, estas diretorias provavelmente serão compostas pelas melhores pessoas para a empresa; pessoas que são capazes de antecipar mudanças em seu caminho ao invés de serem pegas de surpresa.
Impulsionar a capacidade digital, estimular a diversidade de pensamentos e desenvolver /sinalizar um caminho ao topo não são opcionais, são prioridades absolutas para as diretorias hoje. Se olharmos para a história, empresas que não abraçarem estas mudanças poderão não sobreviver. Quem dera pudéssemos perguntar a estas grandes empresas de 1912 que não sobrevieram.
Para descobrir como a diretoria de sua empresa pode se preparar para os desafios à frente, entre em contato com nossa equipe de ou leia mais em nosso relatório de governança corporativa.
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